日出日落，潮涨潮退。翻出三十多年前世界500强公司的统计表，其中的三分之二已不复存在，那些声名显赫的公司正以每十年三分之一的速度被淘汰……面对如此激烈的全球市场竞争环境，三星准备好了吗？怎样才能保持竞争优势并使三星不断成长呢？
1993年是三星发展史上一个特别的年份。就在这一年，三星发动了公司历史上前所未有的变革运动——新经营，脍炙人口的“除了老婆孩子，一切都要变”的理念就是新经营的产物，它向人们展示了变是唯一不变的真理。
“在美国，一支高尔夫球杆售价是150～200美元，是我们三星一台13英寸彩电的价格。要知道，我们的彩电是由一千多个零部件制成的。一支好的高尔夫球杆在那里能卖500美元，而我们一台27英寸的彩电才卖400美元，即便如此，我们的产品在那里还是备受冷落，灰尘满面。这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在货架上吗？”这就是三星产品当时的状况。
酝酿已久的三星变革的序幕终于拉开了，从此，三星开始了变革的长征，并强调从高层开始变化，从自身开始变化。“我郑重地向大家发出呼吁：让我们的三星在我们这一代跃入世界一流企业的行列，我愿为实现这一崇高目标而不遗余力！”这是公司的老总当时向全体员工立下的军令状。
如果三星满足于当时韩国国内第一的现状沾沾自喜、停滞不前，而未能高瞻远瞩、为应对未来的变化和发展采取一系列的改革措施，那就不可能造就今天的三星。它的成功，是因为做到了非常重要的一点，就是未雨绸缪。
不同的企业，他们之间存在很大的差异。规模不同、文化不同、行业不同、发展阶段不同、经营战略不同，等等，但不管是什么样的企业，都谋求更好、更快、更强、更稳健的发展，这是毫无疑义的。这里虽然没有公式化的模式可以去套用，但通过借鉴他人好的做法和经验，可以使自己得到启发，并从中受益。
三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风，如图27所示。同时也给三星员工敲响了改革的警钟：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。三星已经像波音747一样离开跑道起飞了，我们只能向上飞，决不能在空中爆炸或坠落。”
图27三星新经营变化体系
三星新经营的核心内容包括：健全的危机意识；反省过去，认识现实；变化从我开始；人性美、道德性、礼仪、礼节；坚持同一个方向；以质量为主的经营；国际化、信息化、复合化；成为21世纪世界超一流企业。
三星新经营的灵魂就是变化。面对即将发动的一场变革，三星对员工明确提出了四大问题：
第一，三星为什么要变化；第二，三星应该如何变化；第三，为了变化，三星员工应该做什么；第四，三星变化的目标和追求是什么。
十多年过去了，三星变化的结果到底怎样，答案不言而喻，三星今天的辉煌成就足以证明了变革的力量。
进入20世纪90年代，三星面临的外部环境发生了重大的变化，企业面对的是世界范围内没有硝烟的经济竞争。三星清醒地看到了当时在三星组织内存在的安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等现象。“过去我们在自己的业务领域里从没有失败过，一直保持第一。但这一切都只发生在韩国。仔细分析，我们并不是真正的第一名，我们一直都没有弄清楚自己所处的位置。”这些都阻碍了三星前进的步伐。因此，在发动新经营伊始，三星就向全体员工呼吁：“我们组织的作风必须彻底更新。要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。”
1健全的危机意识——从“我”开始变化
“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”三星用这样的理念鞭策着员工。
谈到危机意识，三星常提到鲶鱼论：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里，泥鳅会长得更快、肉更筋斗。这是因为它们担心自己被鲶鱼吃掉，所以不断游动，以保持警醒，而不断游动又需要吃得更多，长得就更结实。同理，为了使员工保持这样的危机意识，三星要求员工的心里也要“放上一条鲶鱼”，始终保持危机感。
“经济战争是一场没有硝烟的战争，参与者甚至在没有意识到自己已经置身于战争的时候就败落了。没有人会帮助这场战争的战败一方，保护失败者的观念早已消失不见了。”中国三星总部现任老总朴根熙先生指出，凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。因此，为了企业的生存，即使忍受切肤之痛，也要不断地进行变革，个人或企业不变则亡。
三星应该如何变化呢？三星要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，这是三星新经营哲学思想的核心内容，也是三星能够平稳度过各种危机的重要因素。巨大的变化不是一蹴而就的，只有循序渐进、长期坚持，才能有重大的改变。如果中途休息或放弃的话，那将永远不会改变。
人性的一个突出弱点就是惰性，习惯于自己固有的做法，而我们所处的环境是变化无常的，如果任由这样的惰性发展，不愿积极改变自身以适应不断变化的环境，被环境淘汰那是毫无疑问的。为了避免这样的后果，三星时刻保持警惕，始终关注环境的变化，同时不断反省并改变自己，这种意识就是危机意识。在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识，它是人适应环境、不断成长的必要条件，对企业而言亦是如此。那种惧怕风险、战战兢兢，担心遭遇失败的意识，与其叫危机意识，不如叫恐惧意识，健全两个字那就更谈不上了。
“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。”三星通过新经营，不断用“不变化就会沦为二流或三流”、“不变化就会被淘汰”的危机意识武装自己，并比其他的企业更早地采取了应对措施。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。金融危机将三星逼近了生死时刻，公司业务全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那年一个月的亏损额达到213亿美元。
面对三星的现状和困境，三星的高层团队果断决定实施危机中的数字化转型。他们认准了电脑、手机、CD机等数字时代中的宠儿，认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，三星借三星电子30年庆典，对外宣布了三星电子“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。一个伟大的企业在金融危机最严酷的时候，却实现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在那么艰难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1 000人。在危机的最严峻时刻，三星电子的负责人说出了那流传甚广的一句话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本，正是它对技术研发高度的认可和投入。
三星从1997年至1998年的两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业，52个品种。
一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。当然，看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”，但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。
这是一种危机，但三星人却从中看到了完全不同的东西。三星的故事告诉我们：危机并不可怕，可怕的是没有危机意识。
2变化从我做起
三星新经营的核心思想如果用一个字能概括的话，这个字就是：变！
从我开始变，自觉地变；从小的开始变，现在开始变；从容易的开始变，力所能及地变；从领导开始变，以身作则带头去变；从身边的事开始变，每天一点点地变；从自我约定和自我承诺开始变，自己慢慢地变。
变，要变，彻底地变，向好的方向变，向成为一流的方向变……
从三星成立的那天开始，三星已经进行了无数次大大小小的变革，包括今天，三星也一直在变，从人到产品，无一不变。
最近的一次重大变革始自2007年。三星从此前的以单一消费类产品销售为主，开始向消费类与商用类两条腿走路转变。三星对销售渠道进行了重组，许多代理商被划在了“商用”渠道内，更多的代理商继续做“消费类”产品代理。随之而变的还有三星的产品，过去销往企业的产品和在市场上购买的产品没有多大差别，现在差别越来越大，在打印机、笔记本、手机等产品中的体现最为明显，商用类的产品更注重企业客户的需要，而时尚消费类产品多是考虑公众的需要。
三星深刻地知道变革不是一朝一夕的事，也不会一帆风顺。因此，在拉开变革序幕时，就没有打算谢幕。新经营强调变化从“我”开始，这个“我”字说的不是别人，正是指高层自己。只有领导以身作则，才能带领员工一起变化。
从我开始、从高层开始变化的想法，成为了影响和带领全体员工共同变化的契机，三星高层不但给员工作出了表率，也起到了在变革的风浪中“保驾护航”的作用，让所有的三星人感受到了三星要变革的决心和信念。
十年之后，当年这句“除了老婆和孩子一切都要改变”的名言，又升华为“老婆和孩子也要改变”，它的含义就是不但要三星员工改变，三星员工的家属们也要一起变化。
1993年2月的某一天，洛杉矶世界广场饭店——三星集团在这里举行了为期四天的电子部门出口产品的相关会议。会议的一个程序是由三星电子的美国公司——三星美洲电子的高层汇报三星产品在美国的经营情况。一位高管拿过麦克风开始汇报：1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……
话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“我最不喜欢推卸责任的人！……美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗……我在十五年前就已经感觉到了危机。现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，如果不争世界第一，今后不会有活路！三星产品在角落里一连待三年，蒙着灰尘。三星产品不是便宜货。受到轻视的三星产品不要再用三星的商标，不如把商标揭下来！”四个月之后，三星在法兰克福召开了由1 800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。法兰克福宣言中，影响最大的就是“除了老婆孩子一切都要变化”，“从现在开始，从我开始变化”！
变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。
3三星的指导原则——“三星宪法”
在三星新经营的手册中有这样几段话：
“一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿。”“如果礼节是关于个人、家庭和韩国社会的话，礼仪则是关于跟别人见面、商务人士会面时所应遵守的秩序。”“遵守礼仪就是让文化有质的提高。我们不能偏执于自己的文化和方式，要理解和接受外国的文化和方式，要与世界同步。”“恢复我们的人性和道德并遵从礼仪规范和行为规范，不仅能够帮助我们成为世界一流企业，而且也为我们指出了一条正确的生活道路。我们永远也不能迷失这条道路。因此将人性、道德、礼仪规范和行为规范作为三星的指导原则。这四项素质是最重要的，是凌驾于所有事物之上的原则。”为了促进改革的步伐，三星制订了一系列切实可行的措施，并认为一个缺少人情味儿、道德水平低下的人是不可能作出最好的产品的，当然也不可能为他人提供最好的服务，因此，三星将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。
人性美、道德性、礼仪规范和行为规范即“三星宪法”。
三星为了让员工们掌握其精髓和核心内容，除了全员培训之外，还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子堪称“三星蓝皮书”。“三星蓝皮书”从1994年出版至今总共印刷了多少册，已经很难考证。“三星宪法”是“三星蓝皮书”的灵魂思想，三星把人性美、道德性、礼仪规范和行为规范看成是“三星宪法”，因为它比任何事情都重要，而且是必须遵守的。
在三星看来，要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性、不恢复道德性，不挽救人性美，就将一事无成。因而三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。
什么叫人性美？对这个类似于概念的问题，三星通过日常生活中的例子，作出了明确的解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。人没有人性美是绝对不可以的。
什么是道德性？三星对道德性的解释，与中国的古训“勿以善小而不为”有异曲同工之妙。无论是多么小的东西，也无论是自己的还是别人的都要珍惜。可在公司内部，浪费现象却屡见不鲜——生产线上需要找工具或图纸，经常是不在原位；零配件箱子杂乱不堪，没有整理、整顿好；为图省事，把原材料堆放在操作台上……这些都是浪费现象。人们到别人家里做客，如果看到什么东西掉了，会捡起来放到原位，为什么在自己工作的车间里就不能做到呢？这就是缺乏道德性。缺乏道德性的企业是一定不能生产出好产品来的，即使生产出来了好产品，这也是暂时的，这个企业也不会长久。
由此可见，三星的改革出发点放在了最根本的地方——改变员工的意识和观念上，并把它视为一项长期的工程，只有起始的时间，而没有终结的期限。事儿是人做的，只要人变化了，可以说一切都不在话下。
4坚持一个方向，实现团队协作
在三星，常听到“Global Single SAMSUNG”一词，意思就是全球三星是一个整体，换句话讲，所有三星旗下的公司都要朝着同一方向前进。坚持同一方向、实现团队协作是三星新经营哲学的重要思想，并强调：即使所有的三星人素质都好、热爱公司、努力工作，但如果没有一个统一的方向，再怎么努力也无济于事。全体要约定好方向，并以最快的速度传播开，然后都朝着这个方向前进，这样做事，效率才能加倍提高。
三星是一家跨国企业集团，经营领域涵盖电子、金融、贸易、服务、化学、机械等多个产业，业务区域广阔，在68个国家和地区拓展业务，员工来自五湖四海、不同肤色。要把数量如此巨大、从事的产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，共同为实现三星的崇高使命而奋斗，靠的是什么？三星认为答案只有一个，就是建设三星这个企业文化的共同体，用文化的力量来凝聚人心，协调人际关系，实现个人、团队、组织之间的有效合作，并且所有的三星员工都要以这样的企业文化体系作为指导思想来开展工作。所以三星告诫员工：“即使我们都拥有对公司的忠诚，工作努力并颇具能力，但如果没有一个确定的方向，并朝着那个方向共同努力的话，我们所有的心血和付出都将是白费的。”三星将高尔夫、棒球和橄榄球称为三星的三大运动。将体育与经营联系起来，可以学到很多的东西，这三项球类运动各有各的特色：
——高尔夫是讲究规则和礼仪的运动，也是唯一没有裁判的运动，因此，通过打高尔夫，可以学到规则、礼仪和自律。
——棒球虽然也要自律，但有时需要听从教练的指令，这与企业的经营有很多相似之处。从棒球中，可以看到明星球手的出色表现和娴熟的技能，可以学到接球手默默奉献的精神。
——橄榄球的特点是不管刮风下雨，都要坚持到比赛结束，它要求队员不论在任何条件下，都要有勇往直前的斗志和强大的团队精神，以及快速的判断能力。
以这三大运动为例，三星要求员工感悟和学习体育精神，不断提高自己的能力。同时，要像运动健儿那样，为赢得团队的胜利而齐心协力。
一个方向，用一句老话来说就是心往一处想，只有心往一处想，才可能劲儿朝一处使，才能获得1+1>2的效果，这就是协同效应。
5以质为主的经营
三星开展新经营运动之后，曾制作《三星人的用语》手册发放给员工学习，里面记载了上百个“用语”，其中有一个用语叫“质的概念”，讲述了这样一个故事: 很久以前，在一个村庄里有两个人——金某和朴某。他们两个都靠缝制皮鞋谋生。金某凭着这门手艺过着富足的生活，而朴某的日子过得很贫寒。因为金某缝制的鞋虽然质量不算好，但价格合算，所以买的人比较多；而朴某则不同，他对自己缝制的鞋质量要求很高，如果自己不满意，就绝对不卖给别人，所以他的鞋要价也就贵一些，买的人就少了很多。
后来发生的一件事情改变了他们各自的命运。有一天，朝廷命令他们各缝一双鞋供奉给天子，鞋子送到皇帝面前，重视质量与舒适感的皇帝对朴某的鞋大为赞赏，所以每年都向他订制几双皮靴。从此，朴某声名鹊起，生意兴隆，还收了很多学徒，而金某的生意却越来越惨淡。
通过这样的小故事，三星提醒员工，在企业活动中“量”是不可忽视的方面，但必须清醒地看到，“质”比“量”能带来更大的效益，因为我们所处的已不再是“量”的时代，而是“质”的时代。
对于为什么要采取以质为主的经营，三星认真地作了自我分析：三星在20年的时间内壮大了1 000倍。在这个过程中，以量为主的增长观念充斥着三星的每一个角落。如果继续这样下去，我们整个社会都会落后为二、三流的社会。三星如果不抓紧时间进行以质量为主的变革，以顺应全球化和信息化的新潮流，可能也要垮掉的。
实行以质为主的经营，是三星在新经营阶段对业务进行变革的重大举措，目的在于提升三星在国际舞台的竞争力。三星视不良品为摧毁组织生命力的“癌症”，通过以质为主的经营，彻底改变了员工的观念。
就像中国实行计划经济时所经历的那样，当产品供不应求的时候，人们容易注重产量而忽视质量，三星也曾经历过这样的阶段。早期三星主要从事糖果及纺织品的制造，这些产品不像机器和电子产品那样要求有精确的标准。再者，当时公司面对的是一个卖方市场，加班加点都无法满足市场的巨大需求，所以数量的重要性远远超过了质量。但时代变了，市场需求变了，客户的要求变了，如果还是一味地追求数量而忽视质量的话，不要说走向世界，就是在韩国国内也不可能持续发展。三星率先指明了质的重要性，向全体员工呼吁：不顾质量只重数量必将导致公司的衰落！正是在这一理念指导下，三星确立了“重质经营”的思想。这在当时，是一个令人耳目一新的新思想，对当时韩国国内许多企业乃至整个社会一致认可的“量经营”理念造成极大冲击，不少公司纷纷效仿三星，将经营的重心从数量和外观转移到质量与功能上来。三星又一次做了行业的领头羊！
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星致力于提高产品的质量、人力资源质量和经营的质量。由此可见，三星所倡导的质量为主的经营，不仅仅指产品的质量，还包括人的质量，即员工的素质和经营的质量。
在提高产品的质量上，三星从以下三个方面着手：
一是坚持顾客满意的导向。只有顾客满意，质量才有价值，公司才能获得收益。
二是立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，并通过形象的比喻强调了技术开发的重要性：如果企业不注重技术的开发，就如同农民吃掉种子一样危险！
三是倡导文化营销。成功的市场营销不仅销售具体的产品，还将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在了一起。三星通过坚持“文化营销”的理念，努力提升产品与服务的文化含量，以满足顾客对消费质量的需求。其中，“焚机事件”就有力地证明了三星重质经营的决心和意志。
那是1994年的某一天。得知有不良品手机流到外部的消息，三星决定立刻召回，并用熊熊大火对十五万部有质量问题的崭新手机实施了“火刑”，当时在场的三星员工都在流泪，这些手机虽然是不合格产品，但也是他们血汗的结晶和公司的财产啊……屈辱的大火燃烧了他们的过去，他们明白了产品质量就是企业的生命。从此，品质第一的理念在三星人的心中深深地扎了根。
在提高员工的质量方面，即员工素质的提升上，三星加大了培训和教育的力度。三星强调如果不能保证人的质量，其他像产品的质量、服务的质量、工作的质量等也就不能得到很好的保证。“企业即人”、“人才是第一位的”，这是三星始终坚持的核心和宗旨，三星把它视为是最重要的经营要素。为提高员工的素质，三星早在创业时期就建立起了提高人力资源素质的现代人事系统，并建立了以能力和业绩为基础的人力资源开发与管理体系，努力提高人力资源的素质。例如，在招聘环节上，执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。
三星从进入中国的第一天起，就把致力于“做中国人民喜爱的企业”当作奋斗方向。三星领导层认为，消费者最初判断一个企业的优劣，大多是从接触这个企业的产品开始，产品的品质也就自然而然成为消费者评价这个企业的依据。三星公司当年在韩国市场就曾经遭遇过十分尴尬的处境。那时，公司里如果有五万名员工在进行生产，就要相应地有6 000人从事维修。消费者买的日本电器产品出了问题，他们会说是自己操作上有失误，而如果同样的事情发生在三星产品上，他们就会认为是产品在设计或质量上存在问题。要扭转和改变这样的现状，三星清楚地知道前面的路应该如何去走。
产品质量不仅反映企业的素质，也是经营哲学和企业文化的一种体现。对此，中国三星总裁朴根熙曾解释说，现代化流水线上，如果有一位员工缺乏责任感和主人翁意识，他所在的这个工位就不可避免地要出问题，从而对整条流水线上的产品造成无法估量的损害。因此，在三星新经营理念中，把人性美、道德美、尊重人的尊严、倡导礼仪规范、行为规范放在优先位置，并将其作为“三星宪法”，要求全体员工务必做到。
这种源于东方优秀文化和道德传统、符合儒家思想学说的企业文化，很容易被同为东方民族的中国人所认同和接受。朴根熙说，他的责任就是要让在三星所有岗位上工作的中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定——将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。
在提高经营的质量上，三星实施了速度管理，努力优化资源配置，做到了珍惜和把握商业机会，合理控制成本。这里所说的速度管理，就是比别人先行一步，在市场竞争中抢占先机。在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，但在商场上，第二名就意味着缺乏竞争优势。因此，三星的想法是要么就做好，要么就不做，要有速度制胜的意识，要做到力争第一和决策适时，行动快速和经常沟通。因而优化资源配置是三星提高经营质量的另一重要手段。
“只有具备竞争力的一流企业才能在21世纪繁荣昌盛。为成为其中一员，三星必须实行质量管理、高效的信息系统、全球化的运营和多重组合。这些是我们在当今全球化浪潮高涨的时期取得成功的保障。”正是在这样的思想指导下，三星成功地实施了质量为主的经营战略。
6信息化、国际化、复合化
在21世纪，企业的成败，很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度，因为我们现在处在信息化革命的时代。信息化在改变整个世界，如果不能适应这种潮流，任何企业和国家都无法生存。互联网技术发展到今天，已经成为个人和企业都无法离开的重要工具。
20世纪90年代初，当很多企业还没有意识到它的重要意义时，三星就着手建立了信息系统，以此加强企业的竞争力。信息化使三星受益匪浅：一方面，三星采用先进的信息收集与处理技术，大幅度提高了组织决策的质量、运行速度及工作效率；另一方面，利用信息技术，衍生了新的经营模式，给顾客提供更加个性化的产品与服务，增强了准确、经济、及时、快捷的交货能力。
喜欢吃生鱼片的人都知道，生鱼片只有新鲜的时候吃才有味道。新产品的销售道理亦然。三星电子的负责人有一个形象的生鱼片理论，将新产品比作生鱼片，要乘着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成干鱼片，就难以脱手了。这个比喻的真正含义，并不只在于领先一步抢占市场先机，更是代表着一种与时俱进的理念发展和商业规则的创新。在数字时代，最重要的事就是创新和速度。
对于国际化，三星认为这是三星创建世界超一流企业、实践贡献人类社会崇高使命的必由之路。“如果在国际化的大潮中落伍，企业就将走向灭亡。20世纪中叶苏联的解体，就是它在国际化竞争中失败的结果。曾在世界上以军事力量最强大而自豪的苏联，由于垒起了高高的铁墙而加速了没落的进程。在21世纪，闭关自守就无法生存。”因此，在推进新经营的过程中三星始终强调这样一点：如果不了解异域语言、文化和现状，三星就绝对没有力量参与竞争。孙子兵法中的一句话“知己知彼，百战不殆”讲的就是这个道理。从那时起，三星决定开展一场独具特色的国际文化运动，这场运动的宗旨在于熟悉不同国家、不同民族的历史、文化和思维方式及风俗习惯。其中，很有特色的是三星的地域专家制度。
具体说，三星的地域专家制度，就是每年选出一批员工，派往与公司业务相关的国家生活一年。他们到国外不带工作上的任务，而主要是以学习当地语言、了解当地的文化和习俗为主，并与当地企业建立联系等。公司所期望的是让他们熟悉所在国家的语言和文化，一年期满回国以后，花上时间专门研究自己所去的那个国家，深入了解这些国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等各方面的情况，然后再回到这些国家去工作。很多企业当遇到业绩恶化的情况时，首先会考虑削减员工的培训预算，但三星却不一样，在1997年面临经济危机时，三星也仍然坚持实施地域专家制度，培养出了很多为目前公司的辉煌业绩立下汗马功劳的人才，因为三星人清楚地知道“如果没有提前播种，我们就会失去十年后的江山”。当时推行地域专家制度，曾引起过各种非议，但三星毅然坚持了这一创造性的培养计划，并取得了显著成效，为在其他国家和地区建立起长久的事业发展基地培养了视野开阔并有全球观的管理人才，这个项目至今仍在持续进行。
经历了20世纪90年代后期的亚洲金融危机后，三星认识到品牌制胜才是三星崛起的关键。当时数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制订了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景——“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。
以国际化营销和核心技术研发为两翼，三星摆脱了以往产品和企业的低端形象。2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是移动电话、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。
三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
三星对产品质量和设计有着极为严格的要求。前面已经提到，韩国三星在20世纪90年代上演过“烧手机”事件，曾将价值5 000万美元的问题手机付之一炬。除此之外，三星在设计上也进行标杆学习。
三星的新经营强调复合化，它的意义也是多方面的。“如果把百货店的各个部门分成独立的小店，并分散到各处，购物时肯定不如集中在一起方便。复合的概念就像集中的百货商店一样。”三星的复合化包括复合型人才的培养、多媒体产品的开发、流通渠道的整合，以及集中经营技能和相关业务部门于一处，建立复合型生产基地等等。
在当今竞争激烈的数码相机市场中，日系厂商依旧占据着市场的很大的江山，而作为一家韩国厂商，三星数码相机越来越表现出强有力的生命力。三星数码相机之所以能够在日系厂商的团团包围中闯出属于自己的一片天空，这无疑也是得益于三星制订的“IT技术和复合化”的数码相机发展策略。
