--任正非论客户关系管理
华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了，所以，普遍的客户关系要推广。
华为的使命：以客户需求为导向
什么是企业使命？它是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
企业使命要回答三个问题：
（1）企业为什么而存在？
（2）企业经营观念是什么？
（3）要成为一个什么样的企业？
第一个问题，无论企业存在的理由是"提供某种产品或者服务"，还是"满足某种需要"或者"承担某个不可或缺的责任"，总之就是要明确企业存在的目的。
第二个问题，主要是为企业确立一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，具体包括企业经营的哲学定位、价值观凸现及企业的形象定位，包括我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手，等等。
第三个问题，明确企业形象或企业试图要树立的形象，诸如"我们是一个愿意承担责任的企业"、"我们是一个健康成长的企业"、"我们是一个在技术上卓有成就的企业"，等等。既是对外形象的需要，更是对内树立统一核心价值观的需要。
由此可见，企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。
国际上凡是成功的企业都有自己的企业使命，如AT&T的企业使命是"要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话"；而微软的使命则是"让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件"；松下电器的使命是"制造像自来水一样丰富而价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好"……
这些使命有的已经实现，有的还在继续努力，但是不管怎么样，这些使命让企业具有了成为一个伟大公司的基础，更容易获得民心，以及员工的全心信赖。从这一角度来说，使命足以影响一个企业的成败。正如彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士所言，一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅要明确企业做什么，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业指明方向，而且还能使企业的每一位成员明确工作的真正意义，最大化地激发出他们的潜能。
华为的使命是什么呢？
在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为要成为世界级领先企业（回答了第三个问题"要成为一个什么样的企业？"），其依托的是通过华为的艰苦奋斗，不断为客户创造更大的价值，与客户一同成功（回答了第二个问题"企业经营观念是什么？"）。
在2005年的一次讲话中，任正非再次重申：
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的CAPEX和OPEX，提高了客户的竞争力和赢利能力。至今全球有超过15亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
CAPEX和OPEX是电信运营商在进行成本收益等内容分析的两个主要指标。
CAPEX（Capital Expenditure）即资本性支出，一般是指资金、固定资产的投入。对电信运营商来说，有关的网络设备、计算机、仪器等一次性支出的项目都属于CAPEX，其中网络设备占最大的部分。
OPEX（Operating Expense）即运营成本，主要指当期的付现成本。
电信运营商是华为的主要客户，因此任正非将"聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值"作为华为的使命，以获得客户的信赖和认可。而在此基础上，任正非希望通过华为的努力，为人们的沟通创造更多更便利的条件。将华为的企业使命提升到一个更高的高度，也就是华为的企业愿景，即回答了"企业为什么而存在"的问题。
以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准
没有人比任正非更了解"以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准"的必要性和重要性了。
由于华为创立之初的实力太弱小，而它面临的竞争对手却是拥有雄厚资金与技术实力的国际对手，所以注定了华为在争取客户的道路上必定尝遍艰辛。
在2006年一篇名为《天道酬勤》的文章中，任正非回忆起当初华为在市场开拓方面的艰难历程。
还记得，经历（20世纪）90年代初艰难的日子，在资金技术各方面都匮乏的条件下，咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点突破，我们终于拿出了自己研制的第一台通信设备--数字程控交换机。1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，"从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己"这句话非常的与众不同。但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。
设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了八个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话："我是华为的……"就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。
由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话："华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？"当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……
今天华为获得的市场都是当初华为人以"宗教般的"虔诚之心一点一点争取过来的。为了维护这一来之不易的胜利，任正非时刻不忘告诫华为人"以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准"，即公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据的。
任正非解释说：
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
之所以要做到业界最佳，除了华为的"成为世界级领先企业"的企业目标，还因为在经过了2000～2003年的IT泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的发展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。
针对这种客户价值观，2005年，华为在公司资源上也作了相应的调整。任正非曾讲过这样一个事例：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研发创新上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个"技术市场化，市场技术化"的研发观点。
