模块化海尔(2)

  模块经理的业绩完全和市场挂钩。模块经理创造的模块,面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要(内部的购买),如果没有要,模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品,加上之前的市场调研,依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩,亏了就要记入个人的亏损之中。这样,型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。

  型号经理为了完成目标产品,可以选择在公司内部成立MMC(小型公司),以团队的形式进行。比如双动力的实现就是一个团队来完成。团队开始之前要明确责任,明确每一个人的资格和责任。完成工作要奖励,完不成要惩罚。这样在MMC和集团之间形成一个保护层。在团队中解决问题是个人和团队的问题,而团队和集团之间则解决产品最终能否实现的问题。有时候,为了解决涉及到许多环节的瓶颈问题,还会成立专门的团队,抽调不同部门的人,对资源进行整合。

  海尔实行模块化带来的另一个显著好处是:降低生产成本。洗衣机的花色品种非常多,多样化带来的直接结果就是成本不好控制,不仅包括材料成本、制作成本,还有产品的效率,产品多了,带来的问题也多。模块化恰好是一个良好的解决方案。在海尔实行模块化之前,海尔洗衣机本部的零部件种类大约在24000~26000件之间,在实行模块化之后,2006年,海尔估计只需要的零部件种类控制在3000~5000之间。

  模块化程度高了,采用起来就有优势成本。集团把模块整合好,进行全球化的采购,成本上可以比较低一点。而且,零部件模块化以后,因为有专门的人负责更新和测试,其可靠性也会加强。把可靠的模块整合到一起,整机的质量也相应有所提升。

  这种综合的能力使得海尔在洗衣机产品上,竞争优势明显。海尔小小神童洗衣机推出后,竞争对手花了很长的时间才做出来,而到现在海尔已经卖了五六百万台。双动力洗衣机上市三年多,仍然没人能够做出来,一方面是专利保护,另一方面是双动力控制模块很难实现。

  海尔已经把双动力变成高端洗衣机的基础配置模块,在高端产品里普及,形成更强的市场竞争能力。而且,双动力在三年里已经做了九次升级。从普通的、到变频的,到可以洗羊绒、洗毛毯的,“需要什么功能,只需要在这个基础配置模块上添加就行了。”

  海尔洗衣机的业绩是对这种创新能力最好的反映。1995年,海尔洗衣机销售额大约3亿多元人民币,到2006年,这个数字超过60亿。

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