模块经理的业绩完全和市场挂钩。模块经理创造的模块，面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要（内部的购买），如果没有要，模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品，加上之前的市场调研，依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩，亏了就要记入个人的亏损之中。这样，型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。
型号经理为了完成目标产品，可以选择在公司内部成立MMC（小型公司），以团队的形式进行。比如双动力的实现就是一个团队来完成。团队开始之前要明确责任，明确每一个人的资格和责任。完成工作要奖励，完不成要惩罚。这样在MMC和集团之间形成一个保护层。在团队中解决问题是个人和团队的问题，而团队和集团之间则解决产品最终能否实现的问题。有时候，为了解决涉及到许多环节的瓶颈问题，还会成立专门的团队，抽调不同部门的人，对资源进行整合。
海尔实行模块化带来的另一个显著好处是：降低生产成本。洗衣机的花色品种非常多，多样化带来的直接结果就是成本不好控制，不仅包括材料成本、制作成本，还有产品的效率，产品多了，带来的问题也多。模块化恰好是一个良好的解决方案。在海尔实行模块化之前，海尔洗衣机本部的零部件种类大约在24000～26000件之间，在实行模块化之后，2006年，海尔估计只需要的零部件种类控制在3000～5000之间。
模块化程度高了，采用起来就有优势成本。集团把模块整合好，进行全球化的采购，成本上可以比较低一点。而且，零部件模块化以后，因为有专门的人负责更新和测试，其可靠性也会加强。把可靠的模块整合到一起，整机的质量也相应有所提升。
这种综合的能力使得海尔在洗衣机产品上，竞争优势明显。海尔小小神童洗衣机推出后，竞争对手花了很长的时间才做出来，而到现在海尔已经卖了五六百万台。双动力洗衣机上市三年多，仍然没人能够做出来，一方面是专利保护，另一方面是双动力控制模块很难实现。
海尔已经把双动力变成高端洗衣机的基础配置模块，在高端产品里普及，形成更强的市场竞争能力。而且，双动力在三年里已经做了九次升级。从普通的、到变频的，到可以洗羊绒、洗毛毯的，“需要什么功能，只需要在这个基础配置模块上添加就行了。”
海尔洗衣机的业绩是对这种创新能力最好的反映。1995年，海尔洗衣机销售额大约3亿多元人民币，到2006年，这个数字超过60亿。
