大多数的公司都认为工作和个人生活是零和游戏中两个互相竞争的要素，一方的增加必然意味着另一方的减少。很多经理沿用这种传统的观点决定如何分配雇员们的工作与个人生活，他们通常认为工作—生活计划(worklife programs)仅仅是一种社会福利。然而，新一代经理人正在尝试使用一种新策略。他们与雇员合作，实现每位员工的工作和生活目标，保证他们的利益。
这些新经理人遵循三个原则。(1)清晰地告诉雇员公司的重要目标，同时也鼓励雇员明确自己的重要目标。(2)把雇员作为“完整的人”去看待，承认并且鼓励他们在办公室之外扮演的角色。(3)不断地尝试完成工作的方式，寻求既能增进组织绩效，又允许雇员追求个人目标的管理方法。
遵循这三条原则的经理人发现，工作与个人重要目标之间的冲突实际上有助于查明工作中的低效率因素。比如说，一个经理和他的员工找到了一种方式，既能适应24小时运转的指挥中心增加的工作量，又能给予员工们更多集中休息的时间。
至今，这些经理人一直在没有得到正式认可的情况下实践着这些原则。但是，本文的几位作者认为，随着他们的这种新策略的实效得到更多的关注，越来越多的公司将会仿效这些变革的先驱们。
工作和个人生活中的互相冲突总是与我们相伴。人们总是有年幼的孩子和年迈的父母要照顾，他们有各自的业余爱好，并需要花一定的时间来参加社会活动。过去，经理对待个人需求的态度可以概括为：“雇员在办公室里做的事是公司的事，下班后做的事是他们自己的事。”经理的这种观点同时意味着，雇员应当把公司的利益放在第一位。毕竟，工作和个人生活一直被认为是一种零和游戏。
时代变了吗？可以说变了，也可以说没变。一方面，人口统计数目的显著变化，如在职业人群中逐渐增加的妇女数量，让更多的母亲走上了工作岗位，这也促进了人们对工作－生活问题的重视。新的经济因素，如全球化的竞争，也促进了这种变化。雇员对公司裁员的忧虑造成了雇员忠诚度的降低，企业对忠诚雇员的需求达到了前所未有的程度。另一方面，大多数的经理仍然认为每当雇员的个人利益“获胜”时，公司的利益就会受损失。他们把工作—生活问题托付给人力资源部去处理，人力资源部经常是通过实施弹性工作制和父亲休产假(夫妻都有工作，当妻子分娩时丈夫可申请休假——译者注）计划一件件零碎地处理这类问题。但是，由于这些方案没有渗透到公司的文化中去，也不能根本改变经理的行为，所以它们很少能帮助大多数雇员在工作和个人生活之间取得有意义的、可持续的平衡。
