很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取的策略自觉不自觉地创造出了各种没有和强大对手直接竞争的局势。但是，由于没有真正从本质上把握规律性的东西，因而容易陷于狭隘的成功经验，从而可能在下一轮竞争中犯下致命错误。
挑战者取得持续成功的关键，就是要真正把握以弱胜强的规律，并以之作为战略制定的核心法则。创造不对称局势，就是弱能胜强的秘密所在。
所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。不对称局势的作用机制见图1-1。
图1-1：不对称局势的作用机制
所谓的不对称既体现在结果上，也体现在造成这种结果的根源上。从结果上看，不对称体现在对挑战者有利，而对领先者不利或无利。从根源上看，不对称体现在挑战者和领先者在模式、规模、资产和能力上的根本差别。
挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。表1-1简要概括了不对称局势的含义和不对称性的主要来源。
表1-1：不对称局势和不对称性的主要来源
类型
含义
不对称性的主要来源
信息不对称局势
我知道你，你不知道我
领先者在“明”处
挑战者在“暗”处
认知不对称局势
做对手不认可的事
领先者已形成的成功模式——旧的视角
挑战者没有成功模式的束缚——全新视角
优先级不对称局势
做对手不重视的事
相同的市场机会：领先者眼中的“鸡肋”
相同的市场机会：挑战者心中的“大餐”
意愿不对称局势
做对手不情愿的事
领先者已积累的众多资产——有产者
挑战者较少受历史资产的拖累——无产者
能力不对称局势
做对手做不了的事
领先者已培养的刚性能力——从负数开始
挑战者没有刚性能力的约束——从零开始
信息不对称局势
信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：
● 挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。
● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。
● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持低调，成为宝洁公司这家日化巨人的“隐形竞争者”。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的“浓厚兴趣”，这家“隐形竞争者”就竭力避免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到“形人而我无形”。又如，美国有家叫作Transmeta的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早期，Transmeta尽量做到“形人而我无形”，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注意。该公司在1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；它建于1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让Intel知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta公司扼杀在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战略意图的信息。在2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了2 000多份保密协议，目的就是不暴露自己的行迹。
