化纤巨子的辉煌历程——来自仪征化纤基地的报道
十年改革路，一座化纤城。
仪征化纤是在改革开放大潮中崛起的我国最大化纤和化纤原料生产基地，仪化的辉煌历程，被人们称为“中国经济界的奇迹”。
一
仪征化纤是国家在“六五”、“七五”期间，为发展我国化纤工业，减少进口用汇，满足市场需要引进的重点建设项目。一二期工程总投资28.8亿元，1982年1月动工兴建，1990年10月全部建成投产。建厂10年，仪化走过了不平凡的历程。
——迅速形成巨大的生产规模：1993年产量达54.5万吨，超过原设计能力9％，约占全国化纤产量的四分之一，涤纶产量的二分之一，相当于全国棉花总产量的八分之一，仪化产品与棉花混纺，可为全国十二亿人每人每年添两套新衣。
——直线上升的生产增长率；从1984年底第一套装置投产到1994年上半年，已累计生产化纤产品320.45万吨，年均增长26.8％，实现销售收入251.4亿元，年均增长37.1％；创利税56亿元，年均增长26.2％。各项经济技术指标超过引进装置设计值，在国内同行业处于领先地位。
——国有资产大幅度增值：建设初期国家投资7亿元，股改前，净资产已达到29.3亿元，翻了4倍多。
——走出了大型企业建设新路：仪化一改原来靠国家财政拨款为主的投资办法，主要采用借贷建厂、企业自己还本付息的方式“风险经营”，已归还内外债40亿元。
——实现中国聚酯产品首次冲出国门，仪化改变了中国聚酯切片和涤纶短纤维只能进口不能出口的局面，主动参与国际市场竞争，远销海外。1993年出口3.6万吨，创汇3400万美元。
二
仪化的崛起是改革开放的产物，她从诞生的那―天起，就面临着市场的挑战。
借债建厂、负债经营的仪征模式。一二期工程总投资28亿元，有21亿元从市场借贷筹措，由企业还本付息。作为中国最大负债经营者的总经理任传俊，年年给自己和职工加压力，一步一个脚印，一年一个台阶。产量和利税年年大幅度提高。1985年，仪化在试生产第一年就超额完成了6.5万吨化纤原料的任务，不但没要国家的试车补贴，还净赚1.3亿元；1986年，仪化实现利税比上一年增长一倍还多，1987年又增长60％。
边生产、边建设，建设速度加快，形成良性循环。涤纶一厂工期用了三年，涤纶二厂两年九个月，涤纶三厂两年半，全部工程比国家计划提前一年零两个月建成。产品也从一诞生就走向市场，当时国家不包销产品，也不保证原料，而且国内纺织化纤原料市场已基本被其它化纤厂家占领。
“竞争，就是要同强手竞争”。上海是仪化产品的突破口，1986年，仪化首次向上海销售产品1.5万吨，占上海纺织行业全年使用量的1/5。到1987年底，产品销售由原来只有江苏、浙江、安徽等不到10个省，迅速扩大到全国29个省、市、自治区。
产品越紧俏，服务越周到。仪化与用户在长期合作中建立了良好的关系。1992年，国家为了筹集仪化进口原料的外汇，批准仪化在指导性计划分配的产品收外汇，这样每买一吨仪化产品要多付1000美元的外汇额度。人们担心产品销售会有难度。可全国各地订货厂家仍络绎不绝，到4月底仪化已收回7500万美元外汇额度，占全年的一半。
随着市场经济的发展和“复关”的临近，仪化按国际惯例制定了全方位的营销策略，而且积极参与国际市场竞争。1986年，产品首销日本成功，随后打进泰国、新加坡、马来西亚、澳大利亚、南非和美国等市场。美国著名的伊斯曼—柯达公司已成为仪化在海外最大的产品用户。日本商业经济界活跃的三井等著名商社，都积极订购仪化产品，并给予很高评价。1993年，仪化共出口产品3.6万吨，创汇3400万美元，比原计划多200万美元。
三
仪化在市场的海洋中搏击，内部经营机制也发生了深刻变化。
从1981年底开始，仪化就实行了总经理负责制，确立了“集中领导，统一经营”的原则。从1987年开始，仪化在尚未对国家承包的情况下，主动在内部推行承包责任制，对二级单位实行内部利润或费用承包，与工资总额挂钩，使生产单位成为责任成本中心；为生产和生活服务的部门则面向市场，创造条件，减少补贴，逐步做到自负盈亏。
同一年，仪化又在劳动和分配制度上实行改革，裁减29％的机关人员到基层工作。1992年，仪化又全面推行岗位合同制和岗位技能工资制，稳定一线，压缩二、三线，全公司精简三分之一处室，下岗11名处级干部，减员1437人，安排转岗和兴办第三产业，占职工总数的7.2％。目前仪化一、二期工程实际用人比定员减少6000名，劳动生产率逐年提高。
以国内外一流企业为目标，强化管理。1991年，仪化瞄准吉化等国内同行先进水平，掀起“学先进、找差距、抓管理、创一流”的全员现场管理大讨论，把管理责任制落实到基层；1992年，任传俊总经理带队到世界上最大的两家化纤企业——美国杜邦公司和德国赫斯特公司，从思想观念、内部机制、开拓经营、企业管理、人员素质等五个方面进行深入考察，回国后抓住公司最大的差距，影响产品竞争力的关键问题，开展历时3个月的全员成本管理大讨论。全公司检查出1340个问题，系列整改。
现场管理水平的提高，使仪化1993年首次实现两年一次停车大检修，这在国内大型企业中是个突破，仅此每年可节约大修费用3000多万元。同时由于满负荷生产，可多创产值2.15亿元。
仪化还在管理中创造了“领导心中有职工，职工心中有企业”的治厂原则，增加了企业的凝聚力。
10多年来，3500多名党员开展“党员先锋工程”、“党员责任区”等系列活动。有一万多人次的青工获“岗位成才奖”；上百支青年突击队专捡急、难、险、重的活儿去干；被誉为仪化“奥林匹克”的20条主生产线劳动竞赛持续发展，广大职工热爱企业、关心企业，仅1993年就提合理化建议8144条，节约原材料价值5813万元。
从1988年起，仪化已连续5次获全国纺织优秀企业称号，多次获“全国思想政治工作优秀企业”、“江苏省文明单位”等荣誉称号。
四
1994年是仪化发展中的重要一年。这一年，仪化开始了第二次创业。
经国家体改委批准，仪征化纤按照国际规范，进行了股份制改组，分立为仪征化纤股份有限公司和仪征化纤工业联合公司两个独立平行的公司。仪化股份公司作为国际上市公司，向海内外发行股票，全面进入世界市场经济体系。今年3月，在香港股市低迷的情况下，股份公司发行10亿元H股，在香港公开招股超额20倍认购，国际推介超额8倍认购，发行收入达23.8亿港元，被港报称为“令人惊奇的成绩”。
今年8月26日，仪化在香港公布了上半年生产经营业绩。良好的业绩使香港金融界、证券界、报界感到振奋，纷纷给予很高评价。
五
仪征化纤有着广阔的发展前景。
为了适应国内外市场需要，加快与国际市场经济接轨，仪化制定了90年代“壮大经济实力，致力开发产品，实现多角经营，创建跨国公司”的发展方针。
已被国家列入“八五”期间重点建设项目、投资36.9亿元的三期工程，已于1992年全面开工，将于1995年底建成投产，届时可形成年产25万吨精对苯二甲酸、6.3万吨聚酯和2万吨涤纶长丝的生产能力。
技术改造步伐加快。通过组织科技人员攻关，改造原引进装置，在现有基础上将逐步增加10％到30％的生产能力。企业集团进一步壮大。仪化通过兼并、收购、承包、控股、参股等方式，组建了跨9个省市、联合24家大型化纤纺织企业、4所高校和科研单位，包括紧密层、半紧密层、松散层的全国规范化集团，并在国家计划单列。仪化还在北京、上海、深圳、香港、纽约等地建立子公司，形成多角经营和向外开拓的格局。
腾飞的仪化，将开始更加辉煌的历程。
（原载于1994年9月16日《中国纺织报》）
