第三章 女王崛起：不只是“捧红网易的女人”

01.娃哈哈：一场灾难带来的商机

早在1994年，徐新就已经将目光放在了正处于经济改革之中的中国内地。

那一年，就在徐新尚在普华永道实习的时候，中国淮河流域爆发了一场严重的水污染事件。1994年7月，由于淮河上游突降暴雨，颍上水库被迫泄洪，将积蓄了好几个月的2亿立方米蓄水放了下来。可是，就在水库开闸放水后，淮河水质开始急剧恶化，水经之处河水泛浊，河面上泡沫密布，鱼虾顿时丧生。下游一些地方居民饮用了虽经自来水厂处理，但未能达到饮用标准的河水后，出现恶心、腹泻、呕吐等症状。淮河沿岸的自来水厂被迫紧急停止供水，百万淮河民众饮水告急，不得不高价抢购其他地区的饮用水。这就是震惊中外的“淮河水污染事件”。

对于百万淮河民众来说，这次事件是一次灾难；但对于优秀的商人来说，这次灾难，也为他们带来了商机。这位优秀的商人，就是娃哈哈董事长、2012年度中国首富宗庆后。

当时，“娃哈哈”这块牌子才刚刚创办不久，其招牌产品“娃哈哈”果奶刚刚开始风行全国。但极具危机意识的宗庆后判断，只凭一瓶小小的果奶，“娃哈哈”走不远。及时扩大规模，让公司越做越大，“娃哈哈”才能生存得更好。在淮河水污染事件发生后，宗庆后毅然决定，开发当时尚没有多少国人关注的纯净水市场。在随后的美国商业考察中，他发现一种本为航天员开发的“太空水”十分适合国内市场。他巨资引进先进的研发技术与水设备，努力开发瓶装纯净水。

而在纯净水产品的品牌问题上，宗庆后也力排众议，决定让纯净水继续使用“娃哈哈”这块已经打响的牌子。他说：“对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度、美誉度，消费者的信赖感、安全感的建立就能够带动一系列产品的畅销。”

在宗庆后“集中资源塑造大品牌”的思想下，“娃哈哈”从一个面向儿童的品牌，摇身一变，成了年轻、活力、时尚的代名词。“我的眼里只有你”“爱你等于爱自己”，品牌认同迅速在年轻人心中得以确立。品牌延续之路走通了。

在徐新看来，宗庆后绝对是一个值得信任、值得投资的人，他的商业眼光决定了他的企业绝对可以成功。在后来的采访中，徐新说：“中国现在最令我们激动的是中产阶级的形成，他们有了钱就要消费，你跟着他走就可以了。1995年的时候我在百富勤投娃哈哈，那个时候没有人喝瓶装水，但现在瓶装水到处都是。”

于是，徐新马上出手，为娃哈哈找来了法国食品巨头达能。经过一番讨价还价，娃哈哈和法国饮料巨头达能达成合资意向，由娃哈哈母公司与娃哈哈美食城以现有厂房、设备、土地的形式出资，百富勤、达能则以现金投资组建五家合资子公司。他们分别是杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈饮料有限公司和杭州娃哈哈速冻食品有限公司。

在徐新的努力下，宗庆后获得了4500万美元的“巨款”。面对这笔投资，宗庆后也是毫不含糊：不仅一次性购买了三条生产线，还将剩余的资金全部投入纯净水的市场宣传上去。产品还没出来，钱就先花光了，这让很多人都吓了一跳，也替徐新捏一把汗。他们纷纷劝宗庆后要“悠着点”。

但是，无论是宗庆后还是徐新，都不可能满足于“悠着点”的经营。很快，娃哈哈就上升到中国饮料行业“龙头老大”的地位，而宗庆后也登上了中国首富的宝座。虽然后来，达能与娃哈哈的关系破裂，但无论是百富勤还是达能，都从中收获了巨额回报；而娃哈哈，更是成为整个食品行业的巨头。

02.非常可乐：农村包围城市

随着中国市场的逐渐开放，许多跨国企业都开始将目光投在了中国大地上。对于这些巨头们来说，中国这块广阔而又极具发展潜力的市场，不亚于一座未曾开发的金矿。谁先出手，谁就能获取巨大的利益。

那么，对于刚刚起步的中国企业来说，他们该怎么竞争？

徐新说，绝对有可能

宗庆后说，让我来做。

商业直觉，是优秀企业家的必备素质；而找到有商业直觉的企业家，更是一个优秀投资人的必备素质。因为一个优秀的企业家，不会停下他扩张的脚步。在娃哈哈以两位数的利润回报投资者的背后，是从果奶到纯净水，再到非常可乐的足迹。不断的成功，才能带来丰厚的回报。

如果说娃哈哈纯净水的成功上市，是面对灾难时的职业敏感成就了它，那么非常可乐的诞生和成长，就是在“死地”中求生，杀出一条血路。

回望这次成功，徐新对宗庆后赞不绝口，同时眉宇间也有掩饰不住的得意之色。对于娃哈哈的策略，徐新总结了两条经验：渠道打造品牌和“农村包围城市”的营销策略。“以娃哈哈为例，当年推出非常可乐，国内的大中城市已经被可口可乐、百事可乐这些国际品牌占领。于是，娃哈哈从三四线城市开始卖非常可乐。现在农村很多人知道非常可乐，不知道可口可乐，因为非常可乐进去得早，而且渠道非常通畅，网点铺到对手铺不到，或者铺过去也贵得要命农民买不起的地方。现在很多国外的瓶装水根本打不过娃哈哈，因为它第一个进入市场，已经占据了相当份额。”

1998年，中国长江流域爆发了一场特大洪水，纯净水市场扩大但竞争异常激烈，娃哈哈纯净水的业绩随着王力宏的歌声一路飙升。但是，娃哈哈赖以成名的果奶产品却逐渐萎缩，这让娃哈哈本年计划增幅达到1996年10倍的销售目标难以达到。

只有出奇招，才能从不可能中创造出可能。宗庆后脑中盘旋着整个中国饮料市场的格局。当时，可口可乐和百事可乐占据了中国市场的半壁江山。这两家历史悠久的饮料巨头不仅在全球饮料行业中占据绝对优势，进入中国市场也有20年的时间。

大卫如何战胜巨人歌利亚？娃哈哈如何在两大巨头的半壁江山中杀出一条血路？

宗庆后不信邪，广泛接触全国各地的经销人员，调研分析。终于，宗庆后发现在市场操作上，两大巨头都有三大缺陷：第一，可口可乐和百事可乐同样仰仗于成熟的营销策略，也就是二者同质性很强，一荣俱荣，一损俱损，决策主要依赖成熟市场的数据模型分析，缺乏灵活性，中国市场的针对性不强；第二，对农村市场完全没有意愿进行开发，因为农村利润较低，追逐高利润的最直接后果就是放弃广阔的农村市场，进入中国20年只在城市打转；另外，随着市场的稳固，这两个巨头逐步转向大城市终端的深度分销，让经销商的利润空间逐渐缩小，使得经销队伍缺乏凝聚力。

看到农村希望的田野，宗庆后决定跃马驰骋。

首先，宗庆后一举推出“非常系列”，低价撞开农村市场大门；接着，他以出让利润空间，让经销商获得更多利润的方式，让“非常可乐”能够很快摆上经销商柜台；此外，最重要的是，农村人一想到可乐，就是“非常”；最后，娃哈哈这个品牌在几乎没有对手的情况下占据了广阔的市场。

徐新对这种出其不意的策略赞不绝口：“我们当时投宗庆后的时候，娃哈哈还是做果奶的，后来拿到我们的钱以后，娃哈哈的收入每年翻一番，到2003年已经有13亿美元的销售收入，已经是超过10亿美元的大公司了。宗庆后当时做水，是从城市包围农村，然后做非常可乐，因为已经有可口可乐和百事可乐了，他从农村开始。在老百姓还搞不清楚什么叫可口可乐的时候，已经知道非常可乐了。可口可乐的人非常担心，打电话问我，说你们这个娃哈哈怎么这么厉害啊，公司不是已经卖给外商了吗，怎么还叫中国人自己的可乐。老百姓哪里搞得清楚那么多事啊，他们知道中国有个娃哈哈这个品牌，但是股东的事并不清楚。”

非常可乐在两大巨头的包围下成功突围了。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量猛增到62万吨，占据全国碳酸饮料市场12%的份额，直逼百事可乐在中国的100万吨份额。2003年，非常可乐形成系列，一举推出“非常柠檬”“非常甜橙”等产品，与可口可乐和百事可乐旗下的“雪碧”“芬达”“七喜”和“美年达”形成全面抗衡。在此之后，娃哈哈集团又继续采取品牌联合的方式，连续推出了“娃哈哈·非常茶饮料”“娃哈哈·激活运动饮料”等新系列饮料。

“农村包围城市”的经验成功了。中国的希望在农村，中国的未来在农村。这个基本国情外国企业家难以理解，或者说能认识到，但难以把握到。“相信本土企业家”，徐新的这句口头禅不是空穴来风。

03.永和大王：中产阶级的“星星之火”

投资娃哈哈的成功的确是徐新善用中产阶级的一大例证，而她在自认为可以大有所为的中产市场，并非仅仅留下娃哈哈这一个脚印。经营着中国人传统口味的永和大王，也在徐新的投资下进入了中产市场。

那时，徐新刚刚来到霸菱不久。早就看中了广阔的餐饮市场的她，一直苦于没有合适的投资目标。就在这时，一条“李嘉诚投资永和大王”的新闻引起了她的注意。

号称“中国的肯德基”的永和大王很早就打响了自己的品牌。但是多年经营下来，永和大王不仅没有盈利，反而连年亏损。更令人奇怪的是，作为一家夸下海口结果“稳赔不赚”的企业，却能吸引李嘉诚来投资。徐新敏锐的直觉告诉她：这家企业一定有什么特殊的地方。

徐新常说：“风险投资，首先投的是行业。”而随着中产阶级迅速发展壮大，快餐业也被时代推到了风口浪尖上。随着工业化深入到亚洲各国，传统上以欧美为主的快餐业格局必然发生转变，以味美名闻天下的中餐是最有效的突破口。但是，中餐快餐业在国外的发展却远早于中国，比如美国的“熊猫”快餐、东南亚的“超群”快餐，都是门店遍布多个国家的著名快餐企业。在中餐发源地—中国，却没有一家能够打响自己名号的中式快餐，以至于要靠旅居国外的华人华侨来振兴中餐文化，这难道不奇怪吗？