万事开头难，刘强东第一次创业以失败告终，他背上了24万的巨额债务，但这次经历却让他看到了自己的短板——管理缺失。毕业后，刘强东进入了一家以优质管理著称的日企工作，并有针对性地磨练自己，鞭策自己，在逆境中不断成长。但是，刘强东所在的日本企业最后也没有摆脱倒闭的厄运，这时候，刘强东总结了自己在经营餐厅和受聘日企过程中的经验和教训，得出了管理与诚信并重的经营理念。两年后，重新回到中关村创业的刘强东已经今非昔比，他的经验更加丰富，眼界也更加开阔。面对鱼龙混杂的中关村，刘强东不再像以前那样感到畏惧和不知所措，他总能以务实和创新的精神化解一次又一次的变革和挑战，他的每一次决策都在预示着他将走出一条与众不同的道路。
1．“以怨报德”的餐厅员工
刘强东最终选择经营餐饮业，是受到了人大校园里一个名叫“食为先海域”的餐厅启发。这家餐厅在刘强东上大一的时候才刚刚开张，主营海鲜和烧烤，面积只有100多个平，营业员加厨师一共才5人。但是这家餐厅的生意越做越好，到刘强东上大四的时候，食为天海域装修翻新，已经扩展到了500平，员工数量也翻了一番，而且老板还准备在校外开分店，继续扩张。“食为天海域”的成功让刘强东看到了餐饮行业的巨大潜力，因为“民以食为天”，只要是人，就要吃饭，所以开餐厅永远不会过时。有了这个想法后，刘强东开始寻找北京市区里的房源，计划租房开餐厅。一次偶然的机会，刘强东发现学校附近小巷子里的一家餐厅挂牌出售，24万可以盘下整个餐厅，也可以继续使用里面的设施和员工，刘强东以前也多次在这家餐厅吃过饭，里面的饭菜味道相当不错，而且餐厅地理位置很好，能吸引不少顾客。这个消息让刘强东喜出望外，当即决定盘下整个餐厅。就这样，刘强东回学校关闭了工作室，拿着这几年编程赚的11万元和向亲戚朋友借来的13万元接手了这家餐厅。
盘下餐厅后的第二天，刘强东就把全体营业员召集起来开了员工大会，给每个人送了一块自己在海淀区买的石英手表，十几块手表一共花了2000多块钱。那个时候，送表是表达心意的，老板送给员工手表更是表达了领导对下级的尊重和关怀。他又查看了员工宿舍，发现员工以前住在稻香园公司的地下仓库里，下暴雨的时候，卫生间就开始积水，只有垫上两三块砖头才能进去。为了改善员工的生活环境，刘强东在六郎山附近租了两个院子，安装了空调和暖气之后就把员工接了进去。硬件设施整顿好后，刘强东开始考虑餐厅的管理问题，他自小受到外婆的影响，觉得管理者要和下属要将心比心，对员工一定要讲诚信，不能像上一个老板一样搞家族企业。于是，他对全体员工进行了筛选，让头脑最灵活的那个小伙子当了采购，负责购买每天需要的蔬菜，肉类以及餐厅消耗品；让一个年轻的姑娘负责前台的收银；年龄稍大点的员工就被安排整理碗筷和打扫卫生；剩下的几名大厨继续负责顺菜、做饭。刘强东还规定，顾客交完钱后，由收银台打印取菜单，服务员拿着取菜单交给大厨，大厨才能开始做菜。餐厅选用的菜品也经过刘强东严格的筛选，绝不使用来历不明的食材，冰箱里的肉如果变质也直接扔掉，顾客吃剩下的饭菜也要及时处理掉，不能二次回锅。这种简单的管理机制规定完后，刘强东就回到学校开始准备毕业论文。每周只去餐厅一次，也就简单看一下餐厅的运营情况，并不过多干涉员工们的日常工作。
一个月后，刘强东看餐厅的运营还不错，就涨了员工们的工资。以前大厨每月薪水800元，刘强东给他们涨到1000；普通员工每月薪水300元，刘强东给他们涨到了500。上家老板规定餐厅员工只能吃顾客的剩菜和快要变质的菜品，刘强东很快打破了这项规定，让一名员工专门给大家做饭，并规定每顿饭两荤两素，绝不吃变质的和顾客剩下的。刘强东认为，只要他真心地对待每一名员工，员工就会真心对他，餐厅的生意就会越做越好。
没过多久，麻烦就来了。有一天，一个自称海淀造纸厂领导的人找到了刘强东，并要求刘强东缴纳房租。这让刘强东疑惑不已，连忙给对方解释说自己已经买下了整个餐厅，并拿出了当初和餐厅原老板签订的购买合同。没想到对方也拿出了一份合同，并出具了餐厅的房产证。刘强东傻了眼，原来这家餐厅的原老板是租的海淀造纸厂的房屋，所以他本人并没有出售这间房屋的权利，24万卖给刘强东只不过是一个骗局。知道真相的刘强东气愤不已，但餐厅原老板已经联系不上，无奈之下他只有每月向海淀造纸厂交纳房租。
一波未平一波又起，买房事件两个月后餐厅内部又出现了问题：每次采购报销的周转资金数额越来越大，让他有些吃不消，而餐厅的营业额却增长缓慢。刘强东回到餐厅一查账，才发现亏得一塌糊涂。细细调查，刘强东知道了真相。原来负责采购的小伙子每天都在报假账，一斤牛肉市场价7块，小伙子报10块。除此之外，他还利用刘强东颁布的变质肉可以自己处理掉的规定，本来三天的肉买20斤就够，他买50斤，剩下的30斤变质了就直接扔掉，这样就可以多贪污一斤牛肉里的三块钱。不光是采购，其它员工也开始腐败。以前他们吃饭的时候都是喝几块钱的二锅头，现在开始拿店里最贵的茅台酒喝。两荤两素的工作餐以前就是鸡肉、猪肉，现在变成了牛肉、驴肉、四喜丸子，全都拿最贵最好的。最严重的是前台的收银竟然和大厨串通，随意修改取菜单，每天的实际营业额也只有收银一个人知道，报给刘强东的只不过是她修改过的假数据。采购、大厨、收银同时贪污，让刘强东的餐厅很快入不敷出。不得已，刘强东又向父母借了一些钱来维持餐厅的正常运转，但是屋漏偏逢连夜雨，工商局，税务局，道路管理等机关的工作人员开始频繁“光顾”餐厅收取各种费用，继续压榨着已经岌岌可危的小餐厅。
正当刘强东准备加强管理，整顿餐厅的时候，街道办事处的工作人员突然过来通知刘强东说：“这里需要拆迁，并重新规划，你们一周之内停止营业！”听到这个消息的刘强东如遭晴天霹雳，他不理解这里为什么这么快就会拆迁，问过周围的商家后才恍然大悟，原餐厅老板急着把餐厅转卖出去的原因就是早就听到了拆迁的风声，这才设下圈套。可惜，刘强东知道得太迟，他已经欠下了20多万元的债务，而且餐厅马上要拆，刘强东没有任何翻盘的机会，只得放弃餐厅，另谋出路。在收拾完餐厅后，刘强东结清了每一个员工的工资，临走的时候他伤心地说：“我以后再也不回来了。”
餐厅经营的失败让刘强东倍受打击，但这次挫折并没有打垮他。痛定思痛后，刘强东认识到这次创业失败的根本原因在于他把诚信和管理混为一谈了，对顾客讲诚信，对员工讲诚信并没有错，错就错在盲目地信任和放纵。不通过规章制度约束员工，就会助长员工的惰性和贪婪，不利于企业的发展。刘强东又把这次开餐厅失败的经验和以后创业的注意事项进行了总结。
第一，创业前要熟知本行业有关的法律和规章制度，涉及到合同的时候要仔细阅读条款，用最严谨的语言书写，坚决抵制有争议文字的合同，拒签没有公章和违反国家法律法规的文件。买卖房屋的时候一定要查看房产证等相关证件，出现问题要做到有据可存，有法可依。
第二，信任员工的同时加强管理，不克扣员工的一点工资，也不允许员工任何贪污现象的存在，下属的惰性和贪婪不是一蹴而就，而是在一点一滴之中慢慢养成的。领导者必须要做到心如明镜，才能杜绝集体内部的腐败现象。只有整个团队上下一心，才能推动企业的良性发展。
第三，设立绩效，并和工资挂钩，放任自由的制度只会让员工抱着当一天和尚撞一天钟的想法。领导者应该以身作则，自己认真打理企业的同时督促和鞭策员工，调动每一名工作人员的工作积极性，依靠竞争促使团队不断进步。
负债20多万成了刘强东的大学毕业礼，但他知道，自己虽然失去了钱，却得到了多少钱也买不到的创业经验。他不断地告诫自己一定要坚持下去，无论未来的道路有多么艰难。就这样，刘强东走出了自己生活了四年的大学，为了偿还欠款，刘强东决定先走打工这条路。
2．日企管理的独到之处
1996年6月，刘强东拿到了本科毕业证，那个时候大学生还是很稀缺的，考上大学就意味着好的出路，特别是像人大这样的有名学府，学生离开学校一般会选择三条道路，一是当公务员，二是出国，三是去外企。应聘公务员和出国适合没有压力的毕业生，背着巨额债务的刘强东只能选择第三条路。经过许多天的应聘和考察，刘强东选择了一家日本企业——日宝来福磁性健康用品有限公司，担任仓库管理员一职。
刘强东起初以为仓库管理员只是每天管着出货、入库、盘点的简单熟练工，每个企业大同小异，但他很快发现，同样的仓库管理工作，日企比之国企有很大的不同。其中最本质的区别就是日企对员工的错误容忍度极低，仓库主管第一天就告诉刘强东，盘点的时候不允许有错误，超过两次就会被辞退，但是彩印纸的数量可以有五张之内的误差。刘强东开始还不理解，后来才明白，生产彩印纸的中国厂商运来的彩印纸一般都会少个三五张，并不精准，所以才允许仓管可以有五张的误差。刘强东不敢怠慢，认认真真地完成上级交代的工作，没过多久就提升为物流主管。
日企仓管的工作让刘强东意识到了严谨管理的重要性，只有一丝不苟，严格把关，才能最大程度地减少损耗。通过不断的学习和努力，刘强东先后担任了公司的业务担当和电脑担当，并熟悉了日企的工作流程和各项管理制度，工资也涨到了每月4000块钱，除了每周一次的同事AA制聚餐外，他尽量存下每一分钱用来偿还欠款。这时候，刘强东觉得，如果再回到经营餐厅的时候，他不会再像以前那样疏于管理了。由于有以前失败的教训，刘强东认真分析了日企的特点，并发现了日企在管理方面的几大优点。
第一，客户不满时，主动提高标准。刘强东所在公司代理的一种商品曾经被顾客投诉质量不好，企业找到了生产厂商进行了检测质量的技术测试，发现并没有问题。厂商又让经验丰富的设计师进行了人工检测，仍然没有发现问题，于是进行第三步——解体分析，由检查员进行解体检测。结果，也未发现任何瑕疵，被顾客投诉的商品与优良品几乎一模一样。凭经验，日宝来福得出最终结论：这是一种质量虽然合格却只算勉强合格的产品。为满足下游企业和消费者的要求，日宝来福主动提高了合格标准。他们认为，满足客户的要求比企业的眼前利益更加重要，把绝对可靠的产品踏踏实实地交到消费者手中才是企业努力的目标。这种做事态度让公司的产品质量精益求精，并赢得了消费者的一致好评。
第二，员工休息时，管理者顶上。在日本企业里，中层管理者的作用是非常关键的。他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，亲自指导员工的日常工作。日本企业的管理者虽然有很高的权利，但也要承担相对应的义务，员工犯了错误，首先追责的就是管理者。所以员工休息的时候，管理者通常是无法休息的，他们要监督和检查每一名员工的工作效率和工作质量，并且做到赏罚分明，只有这样，才能调动员工的工作积极性，降低企业的人力成本。
第三，熟能生巧，勤练技术。日企员工对每一名员工的培训都非常到位，几乎每一位待上岗的新员工身边都会安排一位经验丰富的老员工，由老员工指导新员工的日常工作。当新员工干好本岗位工作后，就会被调派到其它相关的岗位，交叉实习，争取让员工熟悉整个公司流程，找到他们擅长的职位，更好地为公司效力。
90年代，中国人对传销一无所知，国家对传销组织也并不打击，在利润的驱使下，刘强东所在的日宝来福悄悄开始了金字塔模式的传销活动。为了迅速建立起传销网络，公司规定，应聘销售职位进来的新员工必须先花1.5万人民币买一张市场价不足3000人民币的日宝来福床垫。有些急功近利的大学生甚至借钱来公司参与传销，到了1997年下半年，日宝来福月营业额达到10亿元人民币，那时候，刘强东一个月可以拿到上万元的工资，这让他在短时间内就还清了欠款。但是到了1997年底，中国政府开始打击传销，日宝来福企业的传销网络基本被取缔，原来的31家分支机构，最后只剩下不到10家。很快，日宝来福发生了影响很大的退货事件，企业从此由盛转衰。
日宝来福的动荡，让刘强东认识到了企业诚信的重要性，一个企业光有完善的制度和严格的管理是远远不够的，还需要诚信经营，脚踏实地的发展。急功近利的扩张，靠发展下线敛财，都会让企业陷入发展的瓶颈，最后越陷越深。
1998年初，刘强东辞去了日本来福的工作，赋闲在家。这一年，33岁的李国庆创办了北京科文国略信息技术公司和科文剑桥图书公司，这就是当当网的前身。而34岁的马云这时候加入了中国外经贸易部，开始发展中国的网上交易市场。还清所有欠款的刘强东也有了创业的打算，他怀念在餐厅创业时候的那种心酸和快乐，他认为创业的紧张和刺激才能让他真正感受到自身价值的所在。具备了一定管理经验和经营策略的刘强东又做出了一个意想不到的决定——在中关村摆地摊。
3．重回中关村
中关村其实是刘强东以前最不愿意去的地方，里面的从业者普遍素质低，商场里充斥着喧嚣与浮躁，商户之间竞争激烈，同行之间常常为了一单生意大打出手。柜台和柜台之间划定楚河汉界，当顾客走进一间店铺的时候，旁边的店铺员工就不得走过去招呼这位顾客，如果谁违反了这个不成文的规定，轻则受到对方店员谩骂，重则挨一顿毒打。而商场的管理人员对这种事情见怪不怪，只要商户交租金，他们就睁一只眼闭一只眼。在这种大环境下，消费者的权益一点也得不到保障。假货、水货到处都是，有的商家虚标价格，常常以很高的价格卖给消费者低档的商品，当消费者对商品不满意，请求退货的时候，商家就以各种理由搪塞，甚至武力威胁，让消费者吃哑巴亏，有苦说不出。中关村的不少商户就靠着这种“半月不开张，开张吃半月”的思想发了横财，中关村也一度被戏称为“冒险者的天堂”。刘强东以前对中关村的评价大致也是如此，但这一次，刘强东有了不同的看法，他认为，有竞争才有进步，一个不想当将军的士兵就不是好士兵，这个思想源于他看过的一本书，里面说：“欧洲企业的员工们上进意识并不高，常常抱怨工资低，工作时间长。动不动就拿起法律的武器和企业打官司，控诉企业对自己的不公平，所以欧洲有相当一部分企业发展缓慢，几十年还是一样的规模。而中国的企业不同，公司成员的积极性都很高，只要有一定的管理理念和制度就可以，上至老板，下至员工都希望自己多赚点钱，老板整天想着怎样把企业做大，员工整天想着怎样升职加薪。”这本书给了刘强东很大的启发，也是促使刘强东决定去中关村一展拳脚的重要原因，他想依靠自己的努力，在中关村打出名堂，等到自己实力强大了，就可以影响和改造中关村，让中关村的市场现状重新回到正轨。
1998年3月，刘强东开始频繁光顾中关村，他并不是去买东西，而是细心观察，偶尔和那里的商户或者商场工作人员聊上一两句。经过三个月的考察，刘强东发现了里面大部分商户的秘密，也终于明白了为什么刚起步的小柜台也能摆出这么多货的真正原因。
其实，中关村的大部分商家都没有批发多少货，毕竟数码产品价格高，动辄数万元的货款让刚起步的小店铺根本承受不了。于是，他们就把每一种货都进一件，甚至有的品类只弄个盒子摆在那里，给顾客营造一种货品齐全的样子，当顾客看中某个商品想购买的时候，店主就让顾客坐在店里等着，端茶倒水之后，对顾客说货在仓库，已经派人去拿了。顾客以为是店主自己仓库里有货，其实店主是派人去了代理商那里调货。所以中关村的每一个商家都号称货品齐全，实际上大多数都是“空壳”公司。但是这种“空壳”公司有一个弊端，那就是不一定立刻就能找到货源，所以需要顾客在柜台前等待很长的时间，这时候，不耐烦的顾客就会离开柜台，转而寻找其它的商家。刘强东想到自己资金短缺，也只能依靠调货的方式售卖商品，但问题是刘强东只有一个人，售卖商品的时候连调货的机会也没有，所以依靠货物品类吸引顾客的方式根本就不适合刘强东。又通过几天的观察思考，刘强东决定卖刻录机和光盘，因为光盘是非常廉价的商品，刘强东可以多批发一些。至于刻录机，刘强东可以只购买一台摆在柜台上，而且刻录机是刘强东最了解的商品。不单单是操作熟练，就连里面的程序也能自己编写。规划好大方向后，刘强东准备入驻中关村。
6月18日，刘强东在中关村海沙市场租下了一个柜台，大约4平，是市场里面最便宜的柜台了，位置在2楼拐角处，并没有多少客流，但胜在价格便宜，租金包税一月2000元，比位置好的柜台便宜了好几百。交完租金后，刘强东把大学时候买的电脑抱进了柜台，又跑到中关村的刻录机代理商那里花3000元买了一台刻录机和数沓光盘，作为自己店铺的第一批货。一切准备就绪后，刘强东拿着事先印好的宣传彩页开始楼上楼下到处宣传，那时候中关村做刻录机的一共十几家，竞争压力相对较少，刘强东就用红布做了一条宣传横幅挂在了一楼，楼下想买刻录机的顾客看到横幅就会走到楼上观察，这时候，刘强东就跑过去把顾客带到自己的柜台，热情地推荐和讲解刻录机。功夫不负有心人，三天之后，刘强东以2750元将自己唯一的一件货——松下7520刻录机卖了出去，毛利450元。就这样，刘强东边调货边卖，很快，他就可以达到一天卖一台的频率，进货也由一次一台变成了一次十几台，开业三个月，刘强东就赚了5万块钱的净利润，但和中关村其它售卖刻录机的公司比起来，他还是实力最弱的一个。为了彰显自己生意的规模，刘强东就拉大旗作虎皮，找人做了一块木质牌匾，书上“京东多媒体公司”七个大字，钉在自己的柜台上。“京东”是女友名字和他名字的最后一个字拼成的。柜台形象提升后，刘强东开始抓服务，他吸收了日企的经营理念，认为只有设身处地地为顾客着想才能让公司长远发展。鉴于此，刘强东开始给自己的客户提供免费培训，当顾客有意购买刻录机时，刘强东都会花上半个小时的时间给顾客做一个系统的指导，下班后，刘强东还会到顾客的家里继续给他们做刻录机的使用示范，并把自己开发的刻录软件提供给客户使用。常规的刻录软件只能照葫芦画瓢的把光盘内容原样复制，而使用刘强东提供的这套系统，就能编辑字幕，还能做各种类似于雪花、雷电、暴雨形式的特效。尽管一台刻录机价格不菲，但受到刘强东讲解和培训之后的顾客，一般都会毫不吝啬地掏腰包购买。
由于经营有方，短短半年的时间，刘强东就从起初的一个柜台、“光杆司令”发展到了二十几个柜台、四十几名员工，“京东多媒体”瞬间成了中关村刻录机行业的主要分销商，相对于“京东多媒体”的壮大，中关村其它的刻录机分销商开始门庭冷落，他们公司不乏有尖端的技术人员和经验丰富的销售人员，甚至还有其它附属行业作为支撑。有如此优势，却竞争不过京东多媒体的根本原因就是缺少诚信和服务。中关村大多数企业的经营理念往往是以毛利为先，这样的公司卖出的货物不允许顾客回来退，即便有质量问题也会找各种各样的理由歪曲事实，趁机给顾客换成毛利更高的机器，一旦顾客交了钱，他们就不再提供任何培训，服务态度也会由和善变成恶劣。而刘强东公司的做法和他们正好相反，他在自己的名片上写明了退换货标准，只要顾客发现质量问题过来投诉，他马上就会给顾客无条件退货。刘强东还规定，顾客将机器买回家后，只要还有不懂的地方，都可以请求公司员工免费上门服务或者无偿提供技术支持，这些举措都给“京东多媒体”带来了很好的业界口碑。
1999年，刘强东开发了公司的ERP管理系统，用于内部的管理和库存的掌握，甚至每一名公司员工的工资、奖金都能通过这个系统显示出来。通过这个ERP系统，刘强东可以掌握每一款刻录产品流动的详细信息，包括进货渠道、代理商名称、进货价、零售价和销售情况。这就杜绝了采购人员的不诚实和腐败，也约束了柜台一线销售人员的不良行为。内部严密的管理机制、周到的服务加上诚信的经营，使“京东多媒体”很快获得了要求批发商降低供货价的权利，当时的刘强东可以卖掉批发商供给市场的80％的产品。为了保证自己的出货量，刻录机批发商只得同意刘强东的降价要求。有了价格优势，“京东多媒体”如虎添翼，到当年年底一算账，刘强东居然净赚了30多万，这在当时可算是一笔巨款。
4．中关村“大限将至”
正当刘强东的事业进入上升期的时候，女友龚小京却对刘强东的做法持反对态度，她认为，在科技市场售卖电子商品不会有什么好前途，而且她也不好意思把刘强东的工作告诉自己的亲戚朋友。为此，龚小京多次找到刘强东，希望刘强东可以找个像日宝来福那样的公司踏踏实实地工作，不要在中关村开柜台了。龚小京还表示，自己的父亲非常不满意刘强东的工作，如果再这样下去，她就会迫于父母的压力和刘强东分手。面对女友的威胁，刘强东只回答了一句话，他说：“你放心，我一定会把门店做大做强给你看。”可惜的是，龚小京并没有相信刘强东的话，很快就离开了他。
女友的离去让刘强东非常伤心，当初他之所以给自己的公司起名“京东”，就是想和女友共同见证“京东多媒体”的起步、发展、壮大，最后，再和女友共同分享成功的喜悦。只不过天意如此，造化弄人，“京东”的路注定只有刘强东一人走下去，擦干眼泪的刘强东发誓要把“京东多媒体”做大做强，彻底颠覆包括女友在内的所有人对自己事业的偏见。
就在刘强东的生意进行得如火如荼的时候，中关村发生了可怕的“摩尔效应”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍；每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这个规律放到中关村就是说，商品的升级和更新换代已经远远超出了商家的想象，如果商家不能调整价格，快速出货，那么积压在仓库的货物就会迅速贬值。长此以往，公司就会被淘汰。1995年的时候，一台组装机可以赚2000～4000的毛利。到了2001年，组装机的毛利连500都不到了，刘强东卖的光碟产品更是如此，从原来上千的毛利压缩成了几十块钱毛利，“京东多媒体”要不是有大批的出货量和批发商的返利为基础，也会被这次浪潮打得翻不了身。就在刘强东准备继续扩张在中关村的柜台数量并借此缓解压力的时候，发生在海沙市场的一件事让刘强东发觉扩张店面只会越陷越深。
一天中午，刘强东像往常一样视察各个店面的销售情况，却发现对面索隆公司的组装机柜台前聚满了人，很多硬件代理商堵在了道路中央，满面怒容。刘强东走过去一看，组装机柜台空空如也，问了旁边的人才知道，索隆公司一夜之间“搬家”了，并且欠了各大硬件代理商50多万的货款。这让刘强东有些不解，在他的印象中，索隆公司是中关村有名的PC机零售商，光海沙市场就有十几家柜台，日销售额几十万。这样的大公司为何也会入不敷出，被迫闭店呢？通过几天的调查分析，刘强东找到了问题所在，原来组装机行业受摩尔效应的影响最大，硬件的更新换代速度也最快，也就是说组装机的利润已经下滑到大公司无法承受的地步，柜台越多的公司，受到的影响越大。索隆公司由于没有意识到这个问题，最终亏损到不得不闭店。明白真相的刘强东冒出了一身冷汗，他想到，如果不采取相应的措施，自己苦心经营的“京东多媒体”也会遭遇同样的浩劫。
1998年到2001年，在中关村的红海中，刘强东由一只小虾米变成了一条大鲨鱼。虽然强大了，但也需要面临前所未有的巨大挑战，从2000年4月到2001年，纳斯达克指数从6000点下跌到不足3000点。在大家都认为股市会上升的时候，9.11事件爆发，纳斯达克指数继续下跌到1600点，市值蒸发三分之二，这一年，美国的网络公司倒闭了530多家，有10万多人下岗。美国的股市动荡很快影响到了中国，2001年，中关村开始进入微利时代，所有IT商品都在降价，京东也不例外，毛利率下降到5％，虽然有6000万的销售额作为支撑，但实际毛利却只有300万。
在这种不利的大环境下，刘强东开始考虑京东的转型，他想到了两条路，第一条是往上走的思路，争取做区域总代理，这也是中关村大部分IT厂商共同的梦想。总代理可以用最低的价格进到厂家的货，然后在把货批发给中关村的大小经销商赚取差价，也不用招聘许多员工管理店面，减少了运营成本，可以坐享其成。但刘强东却认为这条路根本走不通，首先，代理商需要强大的经济实力，依靠大批量的进货才能受到厂家口头承诺的“总代理”特权。但是在中关村萎靡的大环境下，有经济实力的公司并不多，而且大批量的进货需要承担更大的风险，如果找不到那么多的分销商，挤压的货物就会很快淘汰，一次失败就能把总代理多年的积蓄全部掏空。其次，厂家册封的总代理并不稳定，一旦总代理的进货数量减少，厂家就会考虑更换总代理，或者以相同的价格卖给其它分销商，总代理的优势很快就会荡然无存，而且，一些无良的厂家还会偷偷地在总代理的地盘开专卖店，用更低的价格抢夺总代理的市场。也就是说，总代理只不过是厂家的一个附属机构，可有可无。以刘强东的性格当然不会让厂家牵着鼻子走，于是他选择了第二条路，也就是往下走，做零售商。
5．强大的连锁店竟不敌“非典”
有了做零售商的打算后，刘强东开始考察零售环境和零售地点，这时候，刘强东突然发现了在零售领域里已经有了三家实力强大的企业，苏宁、国美和宏图三胞。2001年5月，国美已经在全国范围有了13家连锁店，苏宁的连锁店数量仅次于国美。宏图三胞刚刚起步，主营PC机和配件，但也初具规模，隐隐呈现出和科技市场分庭抗礼之势。刘强东感觉到，如果这时候不开连锁店，不出三年就没有机会了。但他此时并没有多少周转资金，大部分的钱都在中关村的京东压着。如果要开连锁店，就必须放弃中关村，经过三天的分析和调查，刘强东发现了开连锁店的三大优势。
第一，价格优势。因为连锁店分散到全国各地，可以得到更多的消费者，而且随着连锁店数量的增加，销量必然提高，自然而然会向厂家大批量进货。如果进货的数量超过总代理，厂家极有可能会把商品以更低的价格供给连锁店。如此就能打败当地的代理商，占领那个地区的商品市场。
第二，口碑效应。中关村里面的企业良莠不齐，各个企业的信誉差距非常大，如果消费者在中关村的某家店面上了当，很可能会到处传播中关村的不良消息，长此以往，信誉高的公司也跟着受到非议，影响销售。但连锁店就不会出现这种情况，每个店面都是独立的形象，一损俱损，一荣俱荣。只要自己店面的信誉有保证，就会赢得非常好的消费者口碑。
第三，缓冲压力。中关村同行业的店面到处都是，光卖刻录机的店面就有上百家，品牌电脑和组装机更不用说了。同在一个市场经营难免发生激烈竞争，最后势必会两败俱伤，如果跳出中关村的局限，寻找新天地，会有更好的发展前途。
计划好后，刘强东一夜之间关掉了自己在中关村的几十家柜台，只留下两间办公室作为自己的总部。他觉得中关村这种集贸市场式的渠道必然走向衰弱，开连锁店的前夕，他看着中关村一排排的高楼大厦放言道：“做就做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT连锁店，让中关村电脑城消失。”
2001年，刘强东的第一家连锁店在中关村苏州街银丰大厦开业，店名就叫“京东多媒体”，主要销售高端声卡、鼠标、键盘等电脑外设和配件。银丰大厦虽然离海沙市场不远，但好在隔了好几条街，规避了科技市场的影响，算是一个独立的小天地。在销售策略上，刘强东做出了不同于中关村的特殊路数。以前在中关村做销售，需要留住每一位到自己柜台的顾客，只要顾客离开一次，多半就会在其它柜台消费，所以中关村的商户都会绞尽脑汁地防止顾客到处乱逛。连锁店则不然，周围没有同行业商家竞争，只要商品和服务可以吸引到顾客，就可以轻松地交易成功。所以刘强东会每隔一段时间培训员工对商品的专业化程度和服务态度、销售话术。很快，刘强东的第一个店面就盈利了，然后，京东开始向外地扩张，在北京周边开了5家后，京东开店提速，有时一个月能开三家连锁店。
2002年，当中关村的无良商户在培训室里吐沫横飞地给员工讲着“店大欺客”的大政方针。做着一台电脑赚3000毛利的春秋大梦时，刘强东已经在全国范围内开了12家分店，国美、苏宁、京东、宏图三胞的连锁经营模式在最短的时间内轰击了已经千疮百孔的中关村。很快，京东的进货价格已经低于中关村代理商的进货价了，科技市场失去了唯一仰仗的价格优势后，轰然倒塌，大批商户闭店，很多公司开始考虑转行，海沙市场的空柜台一夜之间多出了上百个。“得道多助，失道寡助”，随着法律法规的健全、市场经济的规范化和消费者维权意识的提高，中关村这种鱼龙混杂的集贸市场已经失去了赖以生存的空间，靠着蒙骗消费者获益的急功近利销售思维也终将被淘汰。
刘强东开连锁店成功的原因，最重要的还是细节管理。比如京东内部规定：店面的开灯、熄灯时间、上下班时间、盘点时间都有统一的要求，各大连锁店整齐划一，不允许私自更改；纸箱必须由专人负责回收，定期卖给公司指定的废品站，员工不得私自处理；员工的服务态度和诚信度算入考核，遭受到顾客投诉的员工要受到处罚，不诚信的员工根据实际情况予以处罚或者辞退。京东这种对成本、细节要求近乎苛刻的控制在其它企业并不多见。但这种方法有效遏制了各个连锁店的偷奸摸滑、各自为政现象，有利于企业的长治久安。
2002年，京东成为了全国最大的光碟、电脑配件产品零售商，成为maxell、TDK、威宝、三菱等品牌的区域总代理。就在刘强东准备全面进军零售业，争取靠连锁店一统数码产品天下的时候，电子商务企业悄悄崛起。1999年3月，马云带领“十八罗汉”以50万元的启动资金，在杭州创建了中国首家电子商务网站——阿里巴巴；2000年10月，阿里巴巴推出中国供应商服务，以促进中国卖家出口贸易；2002年，易趣网和ebay结盟，更名为ebay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区；2000年，雷军和陈年创立了B2C网站——卓越网；同年，李国庆的当当网获得了第一次风险投资，蒸蒸日上。
面对互联网交易的大潮，刘强东并没有盲目跟风，而是观望，他不想舍弃已经辛辛苦苦发展起来的十几家连锁店，他还要和国美、苏宁、宏图三胞在零售行业一决雌雄。
2003年，也是中国最恐慌的一年，广州出现一种传染性病毒，叫做“非典型肺炎”，这种病毒致死率很高，国内还没有针对此病毒的强力特效药。很快，非典病毒先后传播到了香港和北京，并蔓延到了全国各地，引起了全社会的恐慌心理。一时间，人们的外出频率大大减少，各大店铺门庭冷落，营业额急剧下降，京东多媒体也不例外。“非典”使IT产品迅速跌价，刘强东的连锁店一天亏损40万，短短一个月的时间，刘强东赔了800多万。他发觉，如果继续这样下去，不出半年，京东多媒体就要破产。
但这次病毒造成的恐慌，对马云的阿里巴巴、李国庆的当当网等网上交易平台影响甚微。刘强东这才醒悟，发展电子商务，利用互联网做销售已经成了未来发展的导向，连锁经营只不过是网上营销发展之前的过渡阶段，与其和国美、苏宁互争小地盘，不如到电商的海洋中，争取更大的天地。想到这里，刘强东豁然开朗，放弃连锁店，进军电商的号角不知不觉的在京东多媒体响起。
