“经理的职责在于授权而不是指挥，教化而不是命令，这对于领导者是最为重要的。破除陈规旧俗，让人们自发地做好每件事情。”从肖克利实验室离职，率领著名的“反叛八人组”创建了仙童半导体公司的罗伯特·诺伊斯如此论述领导的艺术。

和他的导师及前老板威廉·肖克利一样，诺伊斯是位学术上的天才。尽管没能像肖克利那样，最终品尝到诺贝尔奖为个人带来的甜蜜感受，但诺伊斯至少两次无限接近了这一针对科学家的最高荣誉。不过和肖克利不同，诺伊斯是位更温和和更有技巧的管理者。这也是8个30岁以下的天才物理学家为何决定诺伊斯将成为“反叛八人组”的领导者的原因。

只有那些出类拔萃之辈才能够在学者和商人，或者学者和政治家之间自如地转换，自从伍德罗·威尔逊之后，再没有教授能够成为美国总统。罗伯特·诺伊斯的成功也对应着威廉·肖克利的失败。抛开肖克利苛刻的管理方式，肖克利实验室一直也未能完成从学术研究到商业成功的跨越。而仙童和随后诺伊斯参与创立的英特尔，都取得了商业上的巨大成功，尤其是后者。

像罗伯特·诺伊斯一样，东北大学的教授刘积仁博士也完成了这一艰难的跨越。而且，他的领导方式也无意中效仿着诺伊斯的风格。

1955年出生在中国东北的刘积仁在他的青少年时期备受坎坷。同生活在那个年代的大多数中国人一样，他无能力逃脱命运强加于人身上的枷锁，而必须去承受命运暴虐的毒箭。

“我见过形形色色的人。我的父亲被游街批斗，我的家被人抄家占领。我看到过各种各样的斗争，然后我当了工人，我做过煤气救护工、电工、摩托车修理工、电影放映员。”刘积仁博士说。

随后命运突然开始垂青这个高大英俊的年轻人。25岁时，他获得了东北大学电子系计算机软件专业的学士学位，那是1980年——刘积仁是上大学的最后一届工农兵大学生，天知道有多少中国人对计算机和软件有概念。两年之后，他获得了硕士学位。五年之后，从美国国家标准局计算机研究院完成博士论文的研究工作归国，他成为中国第一个计算机应用专业的博士生。一年之后，33岁的刘积仁成为教授。

“突然有一天我变成了教授，而且很年轻就成了教授，这种戏剧性对你来讲，会让你觉得非常不可思议。”刘积仁说。

更富戏剧性的事情随后陆续发生。在美国目睹了微软上市的刘积仁并未意识到，做一家软件公司，将成为自己日后的道路。他羡慕的是美国国家标准局计算机研究院的“产学研”一体环境：这个完美的链条连接着学术和商业，前者为后者提供智力支持，后者为前者提供商业资助。“架设软件研究与应用的桥梁”，刘积仁回忆说，自己回到东北大学之后，提出了这样一个口号。但是他失望地发现，桥梁的另一端并不存在，“就好像一个房地产商人开发房子，本来是要卖给别人，最后发现只能自己住”。这就是东软成立的背景。

“你突然创立了一家公司，突然有一天媒体将你评为中国的商业领袖”，“世界就是如此”，刘积仁总结道。

他的东软软件园位于距离沈阳市区20分钟车程的高新技术开发区中。同大多数公司相比，它都会显得异常宽敞。这片园区的布局，完全按照刘积仁理想中的软件园建成，不同的业务部门分布在间隔数百米的大楼内，大楼中有摆满舒适座椅的员工休息区和健身房。园区的空地上矗立着雕塑和东软的收藏品，比如代表着工业时代的蒸汽机火车头。从任何一栋楼的合适位置，都可以看到一个中国地图形状的同心湖。宽阔的高尔夫练习球场正在被改建，在它的下面要修建一个可以停泊数千辆车的地下停车场，因为地面车位已经无法满足东软员工日渐增多的私家车停泊需要。尽管东软在软件园的附近就为自己的员工修建了住宅区，但仍有不少员工选择开车上班，他们可能住在市区，或者觉得拥有一辆轿车更为方便。而东软从早期即开始的员工持股，让许多东软员工可以分享到这家公司成长的收益——在过去的16年中他们创造了一批百万富翁。

这家拥有13000名员工的软件公司还在大连、成都等地投资修建了规模不一的软件园。与此同时，他们在全国建成了三所信息学院，参观过这些学校的人无不为之折服。

“刘博士，你是个教授，而我所知的教授很少有人能够转变为成功的商人。”在刘积仁创业的初期，一位日本商人对刘积仁说。对个人而言，没有任何人敢于低估这种转变的风险。学者从来都不是一个能够诞生商人的群体。甲骨文的创始人拉里·埃里森在一次耶鲁大学的演讲中说，当世最富有的商人都没能完成学业，比如他、比尔·盖茨和迈克·戴尔，而史蒂夫·鲍尔默正是因为到研究生时期才辍学，才在富豪排行榜上落后于人。

抛开刘积仁个人需要面临的角色转换挑战，他和东软在创业初期还必须面对很多真正的大问题：没有市场；找不到愿意为东软工作的软件人才；没有钱。

这种种困难让东软的成功显得匪夷所思，以至于当东软在国内A股上市时，很多人惊讶，这家偏居东北一隅的软件公司究竟是怎么活下来的。这种惊讶大前研一也有。当他拜访过东软之后，震惊之余，他和刘积仁迅速成为好友。

但是当刘积仁仔细讲述他和东软成为奇迹般的幸存者的原因时，大多数人都不会相信。因为很少有人能够如此理智并且如此富有远见地在罗盘上推演出自己公司的未来。16年之后看来，这家公司的弱点极少，而且似乎从未犯过大的错误。

他们从一开始就进军海外市场，最早销售到日本的产品是刘积仁读博士时做的论文的研究课题，然后，东软将从海外市场获得的利润转投到国内公司的成长上；他们和学校建立起密切的联系，将后者视为人力资源库加以使用，后来他们又匪夷所思地建立起自己的学校；这家公司还从很早就开始员工持股，这在16年前几乎难以想象，尽管我们可以找出各种理由来阐释刘积仁这样做的苦衷；东软和跨国公司的关系也异常密切，“很少有跨国公司将我们列为竞争对手”，刘积仁说，而SAP则总是宣扬自己同东软的合作是如何融洽；同时，不难猜测，东软拥有良好的政府关系，他们为政府提供软件服务，而且，在上市名额稀缺的年代就得到了这种资格。

“商业的挑战，更多的不是对你的智商的挑战，而是对你的思维方式的挑战。”刘积仁在讲述自己如何从学者转变成商人时说。毋庸置疑的是，做到上述的种种，都需要一个公司的领导者拥有极高的情商。与此同时，他又毫无疑问是西谚所说的“房间内最聪明的人”，低调、冷静、理智、富有远见。在一次国际会议上，当大前研一陈述中国企业家如何缺乏企业家精神和管理技能时，一位提问者指着坐在大前旁边的刘积仁问：“那你怎么看待刘博士？”大前研一脱口而出：“他是个例外。”

他的领导风格也更趋向于平和而非激烈。乔布斯在解释自己管理风格的苛刻时说：“董事会付钱给我，并不是让我显得和颜悦色，而是为了让我驱使其他人更有效地工作。”比尔·盖茨的解释异曲同工：“你很难在听到一个愚蠢的想法时不说点什么。”但刘积仁更像英特尔的创始人诺伊斯。表面上看来他显得毫无控制欲，“你要明白你不可能控制到每一个细节，事情的结果和你理想中的结果会存在差距。你要给人信任和发挥他的价值空间”，他解释说，他并不认为领导力的体现就是将企业领导者个人的意志渗透到公司的每个角落。

但是在他认为的关键之处，领导者要毫不犹豫地表现出自己的果敢，比如，对领导团队的选择，让东软进入医疗行业，在全国各地建立东软的软件学校，以及在关键时刻对东软的业务和品牌进行重组。

“这就是我们讲的所谓的中国‘道’，也就是说要把握你在什么时候应该强，什么时候应该弱。”在他宽阔的会议室中，53岁的刘积仁双手摊在桌上，认真地看着我。

开始时他显得拘谨，随着谈话的进行，他逐渐变得放松且兴奋，谈话结束时，他的左腿已经跷在了右腿上，在他西服下的格子衬衫，解开了第一颗纽扣。他的发鬓已经灰白，但这只会增添他的风度，让他更像一个在聚会中碰到的绅士。“这一个符号已经让我很满足了：我是东软的创始人。”他解释自己为何显得没有更多控制欲望时说。在过去的16年中，东软的形象和刘积仁的形象异常吻合，他们勤奋、聪明但却不好斗，像是某个班级成绩最好最讨人喜欢的学生，或者，是房间内最聪明的那个人。

访谈

“东软怎么能活到今天？”

经济观察报：你怎么完成从学者到商人的转变？

刘积仁：首先是好奇心。我觉得一个人能够做一个事业，或者说愿意从一个角色变成另外一个角色，首先是你有这种愿望。所谓的好奇心就是你很愿意跨越原来你的认识、你的知识和你的能力。

当你付诸实践的时候，要经历的是一个不断挑战困难和学习的过程。因为你跨越到的，肯定是你原先一无所知的。如果把挑战困难当成一种成就感的话，对你来说，突破过去的知识和能力的限制，就会更可能。

经济观察报：你在商业上的学习方式是什么样的？

刘积仁：很多人都说商业和学术有很大不同，对我来讲，我更愿意去看有什么东西是相同的，这样会更集中目标学习不同的东西。它们相同的地方包括：第一，创新精神；第二，都希望找到好的方法学，用最短的时间获得最大的成功；第三，都需要在有限的资金的情况下来达到期望的目标。还有，你同样要发展团队。这些东西在做企业时都是一样的。最大的不同是，做学术，无论正确和错误的结论都会成为一种成果；而企业要做错了，就是失败，因为你带来了损失。商业要更精细，要更坚决地控制风险。在商业里，我还要花精力去想如何满足客户的需求，而学术可以不考虑今天的需要。

还有，很多商业上可以成功的结果可能并不是你喜欢做的研究，但可能给你带来成功。这方面的挑战，更多的不是对你的智商的挑战，而是对你的思维方式的挑战。

另外，做学术要特别地专注，而做商业很多时候需要有更系统的安排，不是将目标放在某一个具体事情的成功上，而是一个系统的成功。在东软过去的发展中，我们最关注的是企业的持续性成长，更注重今天的每一项工作对未来的影响，并愿意为未来投资，同时又要兼顾今天的生存的需要。这样的思考方式，可能是我们在过去16年里比较幸运的原因。

经济观察报：系统的成功指的是什么？

刘积仁：是通过系统的设计，在不太容易从单项方面获得成功的时候，找到可能成功的道路。如东软在开始创业的时候没有资本；没有名声，找人也很困难；当地也没有市场。应该说那个时候我们不具备做一个公司最最基本的三个条件：资本、人力资源、市场。

而我们解决困难的方式是：首先与东北大学合作获得人才，然后先选择国外市场，再把我们在国际市场上赚的钱投资国内未来可以有市场的业务，当时我们的产品和服务在国外卖的价格比较高，而国内的公司运营成本低，所以我们的公司运行的效率很高。而做国际的项目，做一些有挑战性的开发工作对人才有很大的吸引力，使东软又拥有了很多优秀的人才。当时我们在外地找不到到东软工作的人，就从企业跨到学校，在东北大学里搞了东软的软件加强班，我们用学校教育体系来给公司培养人才，这样使得成本降低，也使大学的文化和东软的文化融合了。

所以，当东软上市的时候，很多人问东软怎么能活到今天，因为“像你们所处的环境，别说上市，能活几年都不容易”。这就是因为我们跨越了一个刚刚创业的公司的一般做法，不完全通过艰苦的奋斗来完成创业，而是通过将多种可以使我们成功的要素融合起来，通过国际、国内两个市场的结合，教育和学术的结合，长期和短期的结合来解决我们所面对的困难。我们从1991年一直到1996年，每年都是100%的成长。1996年上市，公司成功地度过了最困难的起步阶段，踏上了一个新的平台。

经济观察报：要想连接海外市场和国内市场，连接学校和公司，需要一个情商非常高，善于处理各种关系的领导者，你觉得你是这样的人吗？

刘积仁：我是一个幸运者。过去的经历，使在创业的过程中，将其变成一种资本：第一，我在国外学习过的经历，为我与国外合作带来了方便；第二，在大学当过教授，所以使我与大学联合开发人才变得自然；第三，在大学一直搞科研，所以对长线的项目无限热爱。以上的几个因素，为我做一个商人打下一个很好的基础。我做教授的经历有助于发展和培养人才，海外的经历有益于开拓海外市场，研究经历对开发产品有帮助。实际上东软开始卖到日本的产品就是我将做博士论文时的研究成果演绎的结果。

“跟他们的接触就是一个上课的过程”

经济观察报：你有商业上的导师吗？

刘积仁：在过去的16年间我有很多很好的朋友，遇到很多让我敬佩的一流的企业家。也有机会直接聆听一些政治家，经济方面的学者的演讲，还会与许多为公司做顾问咨询的专家打交道。跟他们的接触就是一个上课的过程，你工作的过程就是一个学习的过程，事实上你与一个普通的员工交往的时候，你也会学习到很多东西，你会从多方面来思考问题。

读书是一个最容易，成本最低的学习方法，你可以用很短的时间，来学习别人成功的经验，而许多历史的经验对你现在的工作有很大的价值，如一些优秀的信息服务企业的创业故事，还有一些国家在软件与服务产业的发展历程，特别是美国、欧洲、日本在经济发展过程中如何逐步造就了一个巨大的信息服务产业的历史，对我们看清中国的未来是什么十分有帮助。当你确信了未来的发展会怎样的时候，就会坚定你在这方面的选择。当初大家可能都不喜欢东软的定位，大家更愿意成为一个产品的公司，但是因为我们看到了过去美国的发展、日本的发展和服务产业的一个大的趋势，我就坚定不移地选择了东软作为一个解决方案和服务供应商的定位，开始的时候，市场并没有给我们多少机会，而今天我们等到了机会的到来，东软成为在这个方面的领导者。

经济观察报：我们知道大前研一和你非常熟悉，讲讲您和大前的交往。

刘积仁：我们是很好的朋友。他不像个日本人，而更像个美国人。事实上日本人也不把他看成是日本人。我最喜欢的就是他的视野，他跨越了自己所在的国家和他自己过去的经验。他是在美国MIT学核物理的，后来由于日本不允许研究核技术，他就转行搞咨询，成为麦肯锡日本的创始人。他所做的事情完全体现出他的个性，你到他家里可以看到，一楼是大前研一MBA学校，每天都有许多来自企业的管理者学习他的课程；二楼是大前研一的办公室和电视节目制作室，他通过网络和电视来传送他的课程；三楼是他的住所。他从事教育，顾问咨询，风险投资，他更是一个多产的作家，而他的的书不仅仅是经济类的，他热爱体育运动，从摩托，滑雪，到潜水，他还是一个音乐爱好者，几年前与他太太一起开了音乐会来庆祝他的生日。跟他交往很愉快，我们经常见面或通电话。他对全球产业发展趋势、日本经济和美国经济走势的分析，令我收益很大。

经济观察报：你怎么开始跟他变得很熟呢？

刘积仁：大概8年前，他带着一群MBA学生到东软来访问，以了解中国，那次是第一次见面。见面之后，代表团的成员很吃惊，没想到中国在软件产业已经有了快速的发展，过去他们更多知道的是中国的制造业。之后，我们就开始了交往，后来他写了两本书，在书里面描述了东软。我们在发展大连软件产业时，我又把他介绍给大连市政府，他与大连的夏市长也成为好朋友，我们几个人一起讨论大连的未来。在大连软件产业的发展里也有他的想法和思想。

“只有活下来，才能实现你的理想”

经济观察报：你提到东软从一开始创立就是一个长线的公司，有长线的眼光、跨越性的眼光，但是做长线是需要信心的。我不知道你有没有动摇的时候呢？信心从哪儿来的？

刘积仁：一个人谈到信心一定是你对未来可能发生的风险有清楚的认识，并要有回避风险的准备，而不是一种模棱两可的不确定的感觉。在创立初期，我的信心来自于，第一，中国经济的发展使未来对IT服务的需求是巨大的，这是任何一个发达国家在过去走过的路。第二，如果有这样的需求就一定要有这样的公司来满足它。那时候中国的软件公司都很弱小，很少有哪家企业考虑未来十年会怎样，如果东软考虑得长远一些，我们肯定与他们不同，我现在就可以开始准备未来。第三，当你确信选择是对的时候，你还需要知道你是否能活到理想实现的那一天。事实上选择一个理想并不困难，困难的是实现理想的可能方案，因为在实现理想的过程中每一天都需要为生存奋斗，你每一天都需要拥有资源。所以你就必须很好地设计如何获得资源，来防止因为资源不足而牺牲在光明的征程中。当时我们对自己的技术能力还是很自信的。不自信的是如何把技术上的自信转变成商业上的价值。当时软件并不值钱，你说卖软件，可人家都看不见，人们更愿意买一个大的能看得见的东西。

经济观察报：对软件没概念？

刘积仁：没有概念。我记得我们最早的时候卖的软件是存储在一张光盘上，客户就问我，你那里面的东西(软件)要磨多长时间就彻底磨没有了？

我们要首先解决资金的问题、人的问题，然后解决未来的问题，要投资未来。当时如果我们把挣的钱一分，每个员工都是万元户，但我们决定把这个钱用来投资未来。

经济观察报：这需要远见。

刘积仁：更重要的是团队拥有共同的理想和信念。同时我还是相信运气的。如果东软起步的时候，中国的经济不是这样持续高速发展的话，我们就没有机会，两者正好是在同步增长；如果东软当时没有能够跨越到国际市场上，我们在沈阳就很难生存，因为在当地没有市场。当时跑到北京去，大家一听东北人卖软件就不会买，人家会觉得很奇怪，觉得软件应该是北京人卖，至少也是深圳人卖，如果没有有共同理想的团队，我们也会像中国的许多软件企业一样，因为想法不同而分裂多次了。

东软的性格

经济观察报：1986年你在美国时，那一年微软刚刚上市，那时候你对软件公司有感觉吗？

刘积仁：去美国之前，对公司的运作，资本市场一点认识也没有，或者是一点兴趣也没有，作为一个访问学者，我在美国冲击最大的感觉是所谓的产学研合作模式。因为我在美国商业部下属的国家实验室工作，这个实验室中有科学家、大学教授，还有产业的人来共同合作完成研究工作，各方面从中获得他们自己的收获。

当时我就想，如果我回到中国做一个教授，我是否能建立这样一个机制，使中国的软件行业能够跟我的研究中心建立起一个很好的链接，我给他们做基础研究，他们从商业上获得利润，给我钱支持我的研究。回国之后我提出一个口号：“架设软件研究与应用的桥梁。”我作为一个教授要架这样一个桥梁。

回来之后发现这个桥梁只有一端，那就是我们成立的网络工程研究室，而桥的另一端中国的软件企业那时候还很弱小，别说给我们钱做研发，它自己都没有钱来做。所以，后来逼着我们自己变成了桥的那一端，相当于我们本来是开发房子给别人住，后来发现我们得自己买那个房子。

当时在美国，我对纯粹的软件企业的运作知道的很少。知道微软是因为我的电脑用的是微软的软件。

经济观察报：我一直在想东软这个公司的性格是什么，我不知道你是怎么看的？

刘积仁：它的性格，第一，它不很张扬，从起步的时候我们就不怎么在行业里面张扬。当我们上市的时候，大家才真正感受到东软的存在，当年的《计算机世界》列出的中国IT十大新闻事件中，有两件是关于东软的，一是中国第一家软件企业上市，二是中国第一家软件园开始投资建立。第二，我们认为自身的修炼最重要，在不张扬的情况下我们很忙，忙什么呢？不是在外面忙，而是忙里面，不断地提升我们自己产业发展中的基本功，包括在技术、管理、人力资源等方面的能力，不断地打造我们的核心竞争力，希望我们面对不管什么样的对手，都能够面对。第三，东软是一个学习型并愿意合作的公司，东软愿意通过联盟来获得资源，并将与成功的公司合作来获得更快、更大的成功看成是自己的文化。作为一个中国本土成长的企业，与许多优秀的跨国公司在技术、资本、市场多个层面合作并获得满意的收获并不容易。结盟是东软战略部署里面很重要的一部分，这也是我们的一个性格。

经济观察报：这是不是你个人的性格投射到这家公司的结果？

刘积仁：首先我个人喜欢这些性格，我认为一个创业者在创造一个企业的时候就是要创造这个企业的性格，比如说我喜欢我们的干部经常看一下自己有什么毛病而不是优点。一个人认识自己的毛病并不很容易，只有别人看得比较清楚。好在我们创业初期大家都来挑我们的毛病，比如说东软做这个东西不是创新的，未来应该怎么发展，等等。这些东西都让我们有很好的思考。刚创业时，一个日本人跟我说，刘教授你是一个教授，我的经验是教授永远做不了好的企业家。这一句话激励着我奋斗了很多年，因为我一直在努力克服我的弱点。

另外，不要简单模仿成功，也需要面对自己心理的挑战，因为所有外部评价你的标准几乎都来自于成功的经验，要将自己表现得跟别人不一样，压力很大，比如说我们做软件的为什么做医疗了呢？我们做软件为什么搞了信息技术学院呢？东软的模式是微软，还是IBM，还是印度？总是有一只无形的手来控制着你的选择。要拥有你自己的性格，从而走出一条适合自己发展的道路，这一方面，我很得益于做教授的思维。

经济观察报：东软的性格比较温和，会不会导致缺乏竞争意识，或者进取心呢？

刘积仁：你仔细留意东软过去采取的动作会发现，许多人会认为东软很疯狂，比如说在中国软件产业很初级的阶段在沈阳搞软件园；比如说跨行业做医疗；比如说你做企业为什么投入那么多资本做学院；比如说在国内大规模的以牺牲利润换市场份额的数字圈地运动；比如说在大家对外包不看好的时候，大规模地推动国际业务……东软的性格中还包括了它的坚决和果断性。

我们讲太极，太极不是没有力量，而是以柔克刚。为什么不是以刚克刚？因为我们的“刚”力度不够，我们还没有那么大的资本，还没有那么多的经验。在这种情况下我们会跟别人融合，通过融合来面对强大的对手，而不是绝对的较量。与此同时，你也不能企图把所有的光环都戴在你身上，你要愿意跟别人分享你的资源、你的成功、你的思想。

“不要把个人的领导力渗透到无处不在”

经济观察报：你个人的管理风格是什么？

刘积仁：对我来讲，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具体的操作层面我更愿意放手信任，让更多的人来实现他们的价值。这样的考虑，使东软有一批优秀的年轻人在这个过程中不断成长。这也让我有精力更多去考虑战略和系统的工作。这样对我来讲，哪一天我走下舞台的时候，我会感觉更安全，因为我们已经拥有了一个可以驾驭这个公司的，有充分实践经验的，对企业文化有相当了解并得到了员工尊敬的领导者团队。

经济观察报：你怎么保证自己的领导力呢？

刘积仁：承载公司领导力的不应该是哪个人，而是一个组织，一个团队，一个可以让领导力变成行动的企业文化，领导者的思想要表现在一个系统的组织决策体系中。

董事长对公司的重大投资、高层的任免、方向的选择负有重要责任，而实现这个责任要通过公司的制度。你不能将个人的权利与公司的权力混为一谈。领导者更不应该将自己个人的领导力渗透到无处不在。

我个人的领导力是通过公司的决策流程，通过商业计划，通过把某个方针和策略变成一个具体的商业行动来实现的，而不是我与一个个部门之间的直接指挥。

你要充分信任你用的人，你要相信他们会比你做得好，你要认可所期待的理想目标在发展过程中可能会有一定的偏差，你要让应该完成这项工作的人来实现，你要给他们空间，而这样的空间使得每个人都有一种成就感。

有一句话我认为比较确切，当一个公司出现问题面临倒闭的时候，绝对是最高决策人的责任，而一个公司的成功绝对不是最高决策者一个人的功劳。你成功的时候，你会发现领导力分布在这个团队的许多人身上，你只是其中的一员。

所以对我个人的领导力的定义，我认为是方向和策略的选择，人的选择；在重大的选择面前，特别是在大家有不同意见时做出决策。

经济观察报：从你开始创业到现在，你的性格变化大吗？

刘积仁：变化还是很大的。公司小的时候你的权力欲很强，当你走到一定时候会发现，一定要给其他人做事空间。但并不是所有人都能反转过来，有的人可能公司做很大了，还是有很强的个人控制欲。

经济观察报：很多中国企业家在这方面是很弱的。

刘积仁：极端地讲，如果选择的每一个部下都是你的拷贝，这也很危险。为什么？你这个企业在做重大决策的时候没有不同的声音，大家都在听你的。习惯之后，好像谁要说不同的话就是跟你作对似的。时间长了，会形成一种特别不好的公司文化。同事说刘老师我觉得这个应该这样，我不能说你住嘴，要首先认真听，你说的难听并不能改变我是你的上司，并不改变这件事咱俩意见不一样你也要听我的，领导者更要先成为一个聆听者，再成为领导者和决策者。

我认为这是企业家精神里面最重要的一部分，而这部分精神的形成可能是中国企业走向成熟的一个最重要的过程。特别是当这个公司是创业者一手创立时，公司是否能够走向一个正常的状态，就取决于在这个过程中创业者是否能够把这种文化转型过来，当他的影响力不在的时候公司能否正常地运行。所以我一直跟我们的人讲，“各位，你们做你们对公司最有价值的事，对我来讲，有一个符号对我已经足够了——我是东软的创始人，对这个公司最大的情感是这个公司能存在1000年、100年，这就是我最大的荣耀，不管后来是谁在发展这家公司”。我不会说“这件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，这没有任何意义。因为一个成功的企业，一个长寿的企业会有无数个成功，你个人没有能力来完成全部。

经济观察报：你这种心态是怎么形成的？

刘积仁：心态与经历有很大的关系，我经历过“文化大革命”。我见过形形色色的人。我父亲被游街、被批斗过，我的家也被别人占领、被抄家了，我看到过各种各样的斗争，我自己也经历了停课、闹革命。然后我当了工人，我做过煤气救护工、电影放映员，然后突然一天我变成教授，而且很年轻就成为教授了。这种戏剧性的变化，会让你突然觉得非常不可思议。然后，你突然创立了一家公司，不能说是企业家，但至少是在做企业，是在做管理者。接下来，突然有一天媒体将你评成中国的商业领袖。

当你走过来你会发现这个世界就是这样，你会活得很不自在，也会突然让你不知所措，这都很正常。所以你不能够把每天正常的事情想得不正常，这就是生活，要学会承受。

经济观察报：你强势过吗？

刘积仁：我认为大部分人都会认为我总是笑容可掬，态度和蔼。但这可能主要表现在面部上，在重大问题上，包括重要的决策，包括用人，做一个企业的领导者，你不能不成为强势的一类，但是这不需要表现在脸上。我会选择一种委婉的表达，比如我会说，“各位，大家可能意见不同，但就这样定了吧”，而不是说“我定了，要坚决怎么怎么样”。所以我经常说一个人的意志并不完全表现在他的态度上，而表现在他对问题的处理果断方面。处理问题必须果断，因为领导人必须这样，在这个方面你不能模糊，重大问题面前你必须有坚定的立场。比如说公司方向的选择，比如让医疗进到我们的产业中，比如东软在硬件业务方面不断退出，比如大规模国际化业务的开展，比如进入IT教育行业，比如公司品牌重组，等等。公司在这些重大的问题上往往都存在内部意见分歧，而这种不一致更多地出自于一些高级管理人员的担心，他们热爱这家公司，因此才会比较担心。在这些重大问题上，公司的利益和长远发展的需要，需要我强势，而不是一种妥协。这就是我们讲的所谓中国“道”，也就是说要把握你在什么时候应该强，什么时候应该弱。比如对你的员工应该表现得更谦虚，你本来位置已经够高，还那么强硬就没意思了。