5 技术服务让外国厂商心悦诚服
在技术支持的过程中，恐怕最难的要数企业级用户的技术支持了。一般而言，这些用户有强大的技术班底，如遇解决不了的问题一定是技术要求极高。而另一方面，对微软来说，往往这样的企业又特别重要，关系重大。所以每一次的支持都是一次考验。
印度是一个软件大国，它的技术水平是不容置疑的。但是，GTEC的工程师为印度做技术支持，却让印度人刮目相看。
微软有一个产品叫MCIs，主要为信息服务厂商提供平台。由于提供的是电信级服务，不能有半点闪失。可是，偏偏印度最大的电信厂商出了故障。本来，这一软件有一套企业解决方案，但是非常的复杂，把握不准还是难以解决。
印度厂商的来电几乎是气势汹汹的：“如果一周内不解决，就换一家企业来做！”此前，他们将这一问题提交到微软伦敦技术支持中心，但是，伦敦方面没有拿出有效的解决方案，问题没有得到解决。
事情闹大了。微软印度公司总经理关注了，微软亚洲区总裁唐骏关注了。所有人都把希望都寄托在了上海这批工程师身上。
公司在苏州开年会，华宏伟等5位工程师临时赶了回来，齐心协力对付这个case。起初，连微软印度公司的工程师都对他们表示怀疑——你们能行吗？
电信服务的技术支持难度极高，一般情况下24小时系统都不能中止。为了解决问题，印度方面只提供一个时间，印度时间深夜2点，而此时，正是北京时间深夜4：30。
整整一个星期，华宏伟率领着姜慧剑、朱晓东等4位工程师，白天模拟重现对方出现的问题后拿出了一套解决方案。晚上与印度方召开电话会议，花3～4个小时，把解决方案告诉印度的工程师。深夜4：30，陪着印度方面实施，并等待应用的结果，写出工作报告；第二天，再进行下一步方案。
几个工程师几乎24小时都在工作，白天只是抽空打个盹，然后全力以赴出方案。起初，印度方面的工程师对上海方很不放心，可是几天后，却对这里的工程师言听计从。一周后，在印方规定的时间里问题解决了。
唐骏领导下的员工凭着这样的自信和水平，曾经让计算机大国不屑的中国技术支持工程师，打开了东南亚的大门，打开了欧洲的大门，打开了美国的大门，打开了服务水平甚高的日本的大门，服务遍及世界的各个角落。
微软公司出了无数产品，主要分为三类：系统平台、商务应用系统、开发工具。而几乎每大类的每个产品都有技术支持业务。但是，在全球的五大中心里，哪个中心支持哪些产品，是要分配的。分配的理由，由几个要素确定：一是服务的成本，一个是时差，另一项就是客户满意度。GTEC从大中华技术支持中心，到亚洲技术支持中心，最后提升到全球技术中心，服务的地区越来越广，支持的产品越来越多，正是这三要素兼备的结果。
说到服务的成本，最重要的还是人力成本。尽管微软的员工收入较高，但是，以上海员工与美国员工相比，每个员工的开销与花费还是要低很多。另一方面，由于世界东西方的地理时差，当西方人在睡觉的时候，有一批人在东方支持全球的业务，也保证了微软服务系统的正常运转，而这种运转比在西方本土建立中心要便宜得多。从这个角度看，在上海建立支持中心，进而支持全世界的客户，也是微软成本经营的一大收获。
当然，光是成本低廉还是很不够的。一个中心能不能壮大、发展，一个重要的方面取决于服务水平和客户的满意度。应该说，建不建支持中心，在哪建，这是总部的决策；而建完之后，能不能发展，怎么发展，就完全是中心自己的事了。微软在异地已建的一些技术支持中心也有不成功的。
上海的这个中心不同。开始，只是让它面向大中华区服务。而在唐骏的领导下，只花半年时间就让总部刮目相看。中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。
这样的业绩，透露出几个信息：一是中心的技术水平可靠，二是服务水平很高。所以，微软总能够不断地把软件的支持划给上海的中心。“对于微软而言，它不看过程，重要的是看结果，你的满意度高，成本低，就把活交给你。做得好还奖励你。就这么简单。”唐骏曾这样分析上海中心不断晋升的理由。
在划给GTEC的软件中，对中国的工程师来说，有一些的确比较难。比如，美国财政软件。这是一套帮助美国人理财用的软件。支持这样的软件，无异于教美国人理财。其中的最难点在于，美国的金融体系与中国完全不同，来自美国的case，大多涉及投资领域、财政体系、理财观念，而这些对于中国人，特别是毫无金融背景的技术支持工程师而言，简直就是天方夜谭。
2001年10月，美国财政软件的支持任务落在了上海，落在了商业应用在线支持部。那天，经理邢志新找来了陆沁、李凯、周鑫、沈乘黄4位工程师，下达了这一任务。几位工程师一听，非常高兴，但又一齐叫道：“好难啊！”
大伙心里都明白，这个新开发的软件，美国总部的工程师在做、印度的工程师在做，而且都在努力地成为这一软件的支持先锋。而当时在亚洲技术中心，从没有人做过，没有现成的文档，连个可以请教的人都没有。甚至在全亚洲，都没有一个微软财务软件的专家。
学习成了第一任务。沈乘黄工程师记得，当时没有人可以请教，只能靠自己钻研。学习美国的财政和投资体系，共同基金、操作方法、分红方式，一点点儿积累。为此，几位工程师每天学习大量的金融词汇，学习搜索来的大量的case，然后，将不同类型的问题存入模版库。
沈乘黄做的第一个微软财务软件case，就让大伙费了不少脑子。内容是这样：
当我试图在软件中改变一个收款人的地址和账户信息时，修改后的信息没有在收款人列表上更新。这个信息一定存在某个地方，因为账单可以正常的支付。但是我希望信息在列表上更新供我参考。这并不是个大问题，但是很不方便，因为我不能看到当前常用的账户的地址。因为这一地址在软件中是灰色的，所以不能被手动修改。这问题可能是软件中的缺陷。但如果你能回信告诉我这个问题可以修复，我会非常感激。
面对这第一个问题，4位工程师及时讨论，搭建多种环境，反复测试并深入查询公司内部资料库，最后终于找到了解决的途径。
但是，以后的财务软件case就不同了，是大量的金融类型，更专业更深入。比如：“如何能找到股票期权交易的代码？”“债券的报价与图线的显示不一致”“在加拿大的网站上如何找到我需要的股票代码”“纽约证交所的债权不显示买入价和卖出价了”。这些问题，不仅涉及计算机软件，同时也考验工程师对金融服务，对纽约、加拿大证券交易机构的熟悉程度。几位工程师迎难而上，逐一摸索，一一帮助客户解决了难题。
2002年4月之前，由于公司内部又有新的业务开始，人手短缺，于是从财务软件组抽走了3人，只留下沈乘黄一人。当时，中心的管理层正在考虑，这一项目困难太大，是否还要将它继续进行下去。
可是，之后的统计让人大出意料。2002年1月到4月，虽然财政软件的支持业务量不是太大，但是，客户不满意率却为“0”。这是所有产品支持项目中，有史以来最好的数字。因为无论什么产品的技术支持，历来每个月的客户满意率调查，都不可避免地会有不满意的客户。这是中心北美在线支持的历史上，第一次出现过客户不满意率为“0”的情况。而这一切恰恰发生在最新、最难支持的微软财务软件业务中，所以大伙非常激动和振奋。
几个工程师的成绩，证明了中心的能力，财务软件支持项目业务得以继续开展并不断壮大。由于客户满意率的提升，从总部划拨的财务软件case不断上升。中心的支持小组由最初的4人，发展为10多人。中国人开始帮美国人理财了。
一般而言，一个支持中心支持的产品越多，越能体现工作的水平与水准。而微软总部将新的软件产品下拨前，会有约两周的试验。总部先下发一些case，让这边的工程师做，看这批工程师能否做到准确到位地支持每个case。如果基本合格，产品就下达了，经费也过来了。从这个角度说，如果接受的产品越多，业务便越多，经费也就越多。
苹果机软件的支持也是这样获得的。在美国，还有相当多的人使用着苹果电脑。这种电脑使用的软件与一般机器的软件不同，是单独为这种机型开发的。
2001年1月，工程师陈琳接到了支持苹果机软件的任务。“当时，我的压力很大。因为，中心没有人做过这个项目，万一不好，中心的声誉也会受影响。”陈琳回忆。它的难度在于，应用程序和系统有着密切的关联。如果Office软件出问题，系统就会损坏，但系统并不是微软的。所以，每支持一个case，必须与苹果公司的系统联系起来，一起处理。而所有这些系统资料，微软公司不具备。于是，陈琳通过各种途径获得这些资料，充实苹果机系统的知识。
刚开始，在试验阶段，美国总部有一个技术导师在线指导，陈琳一边看他怎么做case，一边用心揣摩，很快掌握了支持这类软件的路数。两周后，美国的技术导师评价说：“对路了。”陈琳听后终于松了口气，他理解其中之意是：这帮中国人可以做这个项目了。果然，不久项目下达了。直到今天，还有数位工程师在做着这个支持项目。因为工程师们能不断接受挑战，中心快速发展壮大也就在情理之中。
