如果某种工具能节约10%的时间，或者能增加10%的成果，那么缺少它就意味着被抽取了10%的税。如果一个人的时间1小时值50美分，那么节省10%的时间就意味着1个小时能增加5美分。如果一座摩天大楼的所有者能够增加他的收入的10%，那么为了知道如何去增加，他宁愿付出所增加收入的一半。他之所以能建摩天大楼，是因为科学已经证明了通过某种方式来使用某些材料，可以节省空间，因而增加租金收入。这样，一座30层高的建筑所占用的面积不必比一座5层楼高的建筑所占用的面积大。如果沿袭老式建筑的方式，5层楼的所有者就浪费了25层楼的租金。每天为1.2万名雇员节省10步路，你就相当于节省50英里无用功和滥用的能量。

以上这些就是我的工厂在生产中所依据的原则，它们都是从实践中自然获得的。

例如刚开始时，我们尽力寻找机械师。但随着生产的增加，很显然我们不但不可能找到足够多的机械师，而且生产中的熟练工人也不够。我们从中得出了一条原则，这条原则我将在后面的内容中详细地说明。

有一点是不言自明的，即这世界上的大多数人不能靠智慧让自己过上好生活，但却能靠体力做到——那就是说，他们不能创造出这个世界需要的足够数量的商品，以便用这些商品来交换他们所需要的产品。

我听说过，事实上我也相信这是大家认可的观点，我们从工作中得到技能。但我们并不是这样，我们把技能投入工作之中，把更高的技能用于计划、管理和制造工具上，使这种技能的成果被那些没有技能的人享用。这点我也将在后面的内容中详细说明。

我们应当承认，人类在智力方面是有差别的。如果我们工厂的每一份工作都需要技能，那么这工厂就不可能会存在。即使花100年时间也训练不出所需要的足够多的技术人员，100万名手工劳动者也不可能生产出我们目前每天达到的产量。

没有一个人能管理100万人。更重要的是，这100万人生产的手工产品不可能以与购买力相适应的价格出售。即使可以让这样一大群人挤在一起，能对他们进行管理，但想想看这需要占据多少空间！

如果是这样，那将会有多少人没有投入生产，而只是把别人生产的东西从一个地方搬到另一个地方？

我无法想象，在这样的条件下，人们的工资一天会多于10～20美分。当然，工资并不是由雇主支付，他只是把钱交给他们，是产品在支付工资，是合理安排生产的管理使得产品能够支付他们的工资。

经济的生产方式根本就不是从一开始便全部实施的，它们是逐渐实施的，正如我们开始逐渐制造我们汽车的零件一样。

T型车是我们第一次自己制造发动机的车型。巨大的经济效益开始于组装汽车，随后扩张到其他的生产部门。

我们现在虽然有很多技术高超的机械师，但他们并不生产汽车，而是使别人更快地生产汽车。

我们的技术人员是工具的制造者、实验工人、机械师和造型设计。他们的确很优秀，不应该被浪费在操作那些他们设计出来的机器上。

到我们这里来的大批人员都是没有技术的。他们能在几个小时或几天之内学会怎么做他们的工作。如果在这段时间内他们仍然学不会，那么他们对我们就不会有任何用处。

这些人之中，有很多是外国人，在他们进来之前我们要求他们应当有足够的潜能胜任工作，以适应他们后来的工作岗位。

他们并非一定要体格强壮。我们有需要强壮的体格的工作，虽然这种工作正在迅速减少；我们也有根本不需要力气的工作，这种工作就它所需要的力气来说，就连3岁的孩子都能胜任。

如果不能深入到技术操作之中，一个人不可能按照每一件事情出现的顺序，一步一步地将整个生产的过程叙述出来。我知道这点是做不到的，因为几乎每天都会发生一些特殊的事情，而没有人能够跟踪得了。

随便举一些例子，也许就会明白我们付出了远远多于我们应该付的代价，人们得到的工资远比他们应该得到的要低得多，还有那么宽阔的领域等待着人们去开发利用。而福特汽车公司只不过是沿着这条道路走了一小段而已。

一辆福特车有大约5000个零件，这其中包括螺丝、螺帽在内。其中有些部件很庞大，而另一些却几乎只有手表的零件那么大。在我们最初组装汽车的时候，我们只是简单地把一辆车放在地上安装，工人们把需要的部件装在车上需要的地方，完全像建房子一样。

当我们开始自己制造汽车零件时，自然地成立了一个部门专门生产零件，但通常一个工人要完成一个小零件生产所需要的全部工序。于是，生产带来的压力使得有必要制订生产计划，以避免工人之间的不协调。

而当时未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是一份需要高工资的工作。

当我们开始根据工作来选择工人，而不是让工人去选择工作时，便迈出了走向生产流水线的第一步。我们现在所有的工作都贯彻两条原则——如果不必要，一个人就决不多走一步，也没有人需要一直弯着腰工作。

流水线工作的原则主要是以下这些：

按照操作程序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零件都将走尽可能最短的距离。

运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把零件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方。如果有可能，可以运用重力把零件送到下一个工人工作之处，供他操作。

运用滑动装配线，把需要装配的零件放在最方便取到的地方。

运用这些原则的结果是，减少了工人思考和步行的时间，把他的动作减到最低程度。在工作时，他几乎只用一个动作即可。

装配汽车底盘，让那些不懂机械的人看来，是我们工作中最有趣、也是最有名的操作。曾有一段时间，它的确是特别重要的操作，但我们现在把这些需要装配的零件都运送到销售的地方。

1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，首先在一个小范围内实验所有想法，我们将会采用任何一种一旦被我们发现的更好的方法，但我们必须能绝对肯定新方法将比旧方法好，只有这样才能进行大的变革。

我相信这是安装在生产上的第一条流水线，它来源于芝加哥食品包装厂中使用的加工牛排的空中滑轮。

我们以前用常规的方法装配飞轮磁石电机时，一个工人做完全部工序，一天9个小时能装35～40台，平均每20分钟组装一台。

后来，他所做的全部工作被分解成29道工序，这样装配时间被减少到13分钟10秒钟。然后在1914年，我们把流水线的高度提高了8英寸，装配时间又降低到7分钟。后来对工作行动速度的进一步提高，又使时间降低到了5分钟。

总而言之，试验的结果是：在科学研究的帮助下，一个人现在能做几年前4倍之多的工作。这条流水线是一种高效的方法，现在我们已经把它用于所有需要的地方。

以前，发动机的组装由一个人完成，现在被分解成84道操作工序，那些人组装发动机的数量是以前同等情况下的3倍。

在很短的时间内，我们又试验成功了装配底盘的方法。在装配底盘时，以前我们干得最好的是每台底盘平均用12小时28分钟。我们在试验时，用一条绳子和绞车沿着一条250英尺长的线拉动，6个装配者随着底盘一同走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。这项简单的试验便把每台底盘的装配时间降到了5小时50分钟。

1914年初，我们把流水线的位置提高了——我们采取了“与人同高”的工作办法。

有一条流水线离地面26.75英寸，另一条流水线离地面24.5英寸，它们分别适合身高不同的两组人员。这种和腰齐高的流水线安排以及进一步分解工序，使得每个人的动作都减少了，每台底盘装配所需的工作时间下降为l小时33分钟。

那时候，只有底盘在流水线上装配，车身则在约翰·R街再安装上，也就是从高地公园工厂前面经过的那条著名的街道，而现在我们则可以在流水线上装配整部车。

但是，绝不要以为所有的一切做起来会像听起来那么快，流水线传动的速度是通过细致的试验而得出来的。

在飞轮磁石电机流水线上，我们最初设置的速度是每分钟60英寸，实验时发现这一速度太快了。然后我们又试了每分钟18英寸，但这又太慢了。最后我们决定每分钟44英寸，因为我们要求一个人在工作时能够保持不慌不忙，他能够有足够的时间，不多一秒也不少一秒。

我们测试出了每条流水线的速度，底盘流水线装配的成功使我们逐渐地改变了所有的生产方式，我们把所有的装配都设置在机械驱动的流水线上进行。例如底盘装配线，以每分钟6英尺的速度运行；而前轴装配线则以每分钟189英寸的速度运行。

在底盘装配线上，有45个独立的操作程序或操作站。第一道工序是在底盘框架上拧上4块挡泥板架。发动机的安装在第10道工序上开始。

在整个流水线上，有些人只做一个或两个小的操作，有一些人则做得更多。装零件的人并不需要拧紧它，因为也许要在后面好几道工序之后，这个零件的位置才能固定。一个装螺栓的人并不需要装螺帽，装螺帽的人也不一定要把它拧紧。

在第34道工序时，刚被装好的发动机才得到汽油，在此之前它已上了润滑油。在第44道工序，散热器装满了水。到第45道工序，汽车便开出了约翰·R街。

这样的做法也完全被用到了发动机的装配上。1913年10月，装配一台发动机还需要9小时54分钟。6个月后，由于采用了传动的装配线，这一时间已经下降到5小时56分钟。

车间的每一件东西都是依靠传动的。它被挂在空中的链条上，按照所需要的每个零件的顺序进行装配。它也可以用移动平台进行传动，也可以利用重力，但关键在于不能提升或运送任何材料。

材料由微型福特车底盘带动的小卡车或拖车运来，这种车能灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上。因此没有任何工人需要走动，去拿起任何东西，因为那是另一个不同的部门要做的事——运输部门。

我们开始在一座工厂里组装整辆汽车。后来由于开始制造零件，我们便开始部门化，这样每个部门只是做一件事。正如现在工厂的组织结构，每个部门只生产一种零件或装配一种零件，因而一个部门自身又是一座工厂。零件进来时是只是被作为原材料或铸件，经过一系列的机器和热处理，或者任何需要的处理之后，离开这个部门时，它已经是成品了。

由于交通的便利，我们进行生产时，不同的部门能组成一个整体。开始我并不知道如此精细的分工能够可行，但随着我们产量的增长和部门的增加，我们实际上从制造汽车变成了制造汽车零件。

随后，我们发现了另一种新的做法——那就是所有的零件不必都由一家工厂来制造。其实这也并不是真正的新发现，实际上在我第一次制造汽车时，便自然而然地出现了。

当时，我买了发动机和大约90%的零件来组装汽车，然后我们开始自己生产零件，于是我们就想当然地认为所有的零件都应该在一家工厂生产——这实际上和那种想在同一个屋顶下生产整辆汽车的想法一样。

我们现在的发展已改变了这种方式，如果我们需要建立更大的工厂，那只能是因为需要非常大的空间制造某一种零件，比如非常大的组合。

我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只需做一件或两件事情。铸造工序已经从那里迁到罗格河工厂去做了，所以，我们现在正在走开始走过的路，但不同的是，我们不是从外面购买汽车零件，而是在我们不同的工厂制造零件。

这种变化有着特别重要的影响，这点我将在后面的章节详细说明，它意味着高度标准化、高度分工化的工业不需要集中在一家大工厂——这种大工厂会因为交通不便和住房等问题而阻碍其发展。

在一家工厂里，1000人或500人就足够了，这样才不会有上下班时的交通堵塞，也不会存在拥挤的居住环境，或在过于拥挤的情况下肯定会发生的非自然的生活事件。

高地公园的工厂现在有500个部门，在我们匹克特街的工厂里只有18个部门。而以前在高地公园的工厂里我们只有150个部门，从这一点也表明了我们在生产零件方面的发展有多快。

我们几乎没有一个星期不对机器或工作程序进行某些改进，有时候，这种改进甚至是违反所谓的“最佳车间实践”的。

我记得有一次，一位机器生产者被叫来参加一个关于制造一种特别机器的会议。当时的要求是每小时产量为200台。

“这肯定是搞错了”，那位生产者说，“你的意思是每天200台，可没有任何机器能够在1小时之内生产200台。”

于是公司的官员派人把那位设计机器的人找来，让他解释一下说明书。

那位设计者说：“事情就是这样的，怎么啦？”

“它不可能做到。”那位制造者肯定地说，“任何机器都不可能做到这点，这是毫无疑问的。”

“毫无问题！”那位工程师叫道，“如果你愿意到一楼去看看，你会看到有一种机器能做到这点。我们制造了一台机器，已经能做到这点。现在我们需要生产更多像它一样的机器。”

当时工厂没有保存实验的记录，但工头和监工记住了所做过的一切。如果以前试验过某种方法并且失败了，那么会有人记住它，但我并不特别在意那些过去做过的事情，那时候我们可能迅速地积累了许多未能去做的事情。这就是详细记录带来的麻烦之一。

如果你记下了全部失败，那么你很快便会有一张单子，那上面的记载将使你感到不会再去试验任何东西的——但这绝不是说一个人以某种方式去做时失败了，那么另一个人这样做就肯定不会成功。

他们告诉我们，不能使用没有尽头的链条方法去铸造灰铁。我相信我们还有过一次失败的记录，但我们正在做这事。成功地完成这项工作的人，对以前的失败毫不知晓，也毫不在意。

还有人告诉我们，不能把铁水从高温炉里直接浇入模子。通常的方法是先将铁水变成生铁，让它们稍凉一会儿，然后再重新熔化后用来铸造。在罗格河的工厂里，我们便直接从高温炉里将铁水浇入模子里进行铸造。

的确，失败的记录——特别是一份权威的记录，会让那些年轻人吓得不敢再去尝试了，但我们总是能从我们盲目的冲撞中获得一些最好的结果。

我们中没有人是“专家”。而且一旦如果有人自认为是专家，我们便认为有必要摆脱他，因为除非他真正了解他的工作，否则不会有人自认为是专家。

一个了解自己工作的人，一定能看到他所需要做的事远远多于他已经做过的事，因此他总是不断向前进，而从不会有时间想到他有多能干、多有效率。

总是想着向前，想着干更多的事，这会使人的大脑认为没有不可能做到的事。然而，一旦一个人进入专家式的思维状态，那么很多事情就变得不可能了。

我不承认有什么不可能的。我认为这世界上没有任何人知道所有的事情，可以明确地说出什么是可能的，什么是不可能的。正确的经验和良好的技术训练，可以扩大思维领域，缩小不可能性的数目——不幸的是，我们还没有这种训练。

大多数技术训练和一般的那种被我们称为“经验”的东西，只能提供一些以前的失败记录。这些失败记录没有被当做有价值的东西而加以利用，而是被当成了对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称为是权威，说不能干这事或那事，他后面的一大群没有头脑的追随者就会齐声喊道：“不能干。”

以铸造为例。铸造是一个存在很多浪费的程序，它是一个古老的行业，已经积累了许多传统经验，这些传统使得要对它进行一些改进就特别困难。

在我们开始我们的实验之前，我猜想铸造方面的权威一定会宣称：“任何说能在半年之内创造出低成本的人都是骗子。”

过去，我们的铸造厂和别的铸造厂一样。当我们在1910年铸造第一辆T型车汽缸的时候，整个过程的每一项工作都是由手工操作的。我们用许多铲子和手推车来运送原材料，这工作在那时候既是技术活又是非技术活。我们有制模工，也有做体力活的工人。

现在，我们有5%的非常熟练的制模工和砂芯安放工，但其余的95%是非技术工——或者说得更精确一点儿，他们必须能熟练地进行一项操作，而这项操作即使是最愚蠢的人，在两三天内也能学会。

模塑工作全部由机器来完成。我们铸造的每一个部件都由一个铸造小组根据生产计划需要的数目进行铸造，每个小组的机器只能铸造一种零件。这样，这个小组中的每个人就总是做着相同的操作。

小组的机器由一条悬挂的铁轨构成，上面间隔地挂着供铸造用的平台。在此用不着讲述技术细节，制模、放砂芯和包装砂芯都是在移动的平台上完成的。

当开始传动时，金属在一个地点被浇注进去，被浇注了金属的模子到达终点时，它已经冷却了，便可以开始自动清理、加工和组装，然后平台再为新的载货转动。

让我们再看看活塞杆组装的发展。

即使按照传统方法，这项工作也只需要3分钟，看来没必要再麻烦去改进了。我们总共有两张长凳和28个人，他们在一天9个小时的工作中，装配175个活塞杆——这意味着每个活塞杆只需要3分5秒。因为没有检查，很多活塞杆由于质量不合格而被从发动机装配线上退回来。

这其实是一项很简单的操作。工人们只需将销子从活塞上拔出来，给销子涂上油；把杆插进去，再用销子穿过杆和活塞，拧紧一个螺丝，并打开另一个螺丝——这就是整个操作过程。

工头检查了整个过程，他不明白为什么这项操作要花费3分钟。他用一只秒表来计算和分析整个动作，发现一天9个小时中有4个小时是在来回走动。然而装配工人并没上别的地方去，只是为了拿到他的材料并运走他的成品，他就不得不移动他的脚。这整个工作中，每个人要做6个动作。

于是工头重新作了安排。他把整个操作分成3组，在凳子上装了一个滑轮传动装置，每一边坐3人，传动的尽头坐一个质量检查员。每个工人不再进行全部操作，而只进行1/3的操作，只操作不用移动双脚就能操作的部分。

他们由20个人减少到14个人。以前28个人的最高纪录是一天装175只，而现在，7个人在8个小时内却能装配2600只，这还没有计算节约了多少人力！

油漆后轴曾经有一些麻烦，它需要用手工把它浸入一个油漆箱中，两个人要完成好几个操作。现在只需一个人，用一台特制的机器就能全部做好，这种机器是由我们的工厂自己设计和制造的。

现在，工人只需要在一条传送链子上挂好需要装配的后轴，传送链便把后轴带到油漆箱上。然后，两根控制杆再把套管插入勺柄的一头，油漆箱被升高6英尺，把轴浸没之后再回到原来的位置，再把后轴送往烘干炉。

整个操作过程现在只花13秒钟。

散热器是一件复杂的东西，它的焊接曾经被认为是一件需要技术的活。一个散热器里面有95根管子，用手工装好并焊接这些管子要花很多时间，并且既需要技术又需要耐心。

而现在这些工作全部都由机器来完成。它在8小时能安放1200只散热器内核，然后用传送带把它送往炉子内进行焊接。由于这不再是焊工的工作了，所以不需要任何技能。

我们曾经用气动锤把曲轴箱臂和曲轴箱铆在一起——这种气动锤在当时被认为是最新式的。它需要6个人抓住锤子，6个人抓住曲轴箱，结果出现了凹凸不平。现在一台自动压铆机只需一个人操作就行了，他什么也不用，一天所干的工作量是那时12个人所干的5倍。

在匹克特街工厂，从前气缸的铸造到最后完成，需要移动4000英尺，而现在它只要移动300英尺多一点。

我们不再靠人工传送材料，也不再需要手工操作，如果机器能够使它自动运行，那就让机器去做。没有一项操作能说已经是在采用最好的或最方便的方式进行。我们的工具中只有10%是特别制作的，其他的还都是常规机器，在经过调整后，才被用于特别的工作——这些机器几乎是一台挨一台地被放在一起。

我们比世界上的任何其他工厂在每一平方英尺的地面上所摆放的机器都要多。我认为不充分利用每一平方英尺的空间都是极大的浪费，这种浪费我们并不需要。

当然，所有的空间都被利用是指对一个人来说，空间既不会太大也不会太小。进行分工和再分工，使得工作正常进行，这些正是生产的关键之所在。

但同时也应该记住，所有的部件都是事先设计好的，以便它们能用最容易的方式制造出来。

节约情况又怎么样呢？如果以我们目前的生产量来估计，我们现在应该需要比20万还多的人力，现在我们生产一辆车雇用的人和在1903年刚开始时生产一辆车所雇用的人数相等——但那时候那些人只是进行组装——这种对比就显得不太公平了。我们产量最高的时候一天生产4000辆车，而我们用于汽车生产的人还不到5万！