一、第一次商潮
●那些小商小贩及留洋打工、买卖紧缺商品的人，开始过上悠闲、富裕的生活，成为大家羡慕的对象。
●要想收听到节目，陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线，并且要反复爬上爬下，调整天线的方向、角度。
●初来乍到，只能和在内地一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。
掀起第一次经商浪潮
1984年充满了悬念，也充满了风险和机遇。这一年，一个略显戏谑和暗示意味的词进入人们的视野。这个词过去只在梨园或风月场中流传，是一个上不了台面的下三流字眼。然而，它很快成了人们的口头禅。它让人想入非非，也给人们带来了好奇和想象。
这个词，便是“下海”。
“下海”，过去指的是票友转为职业演员，或风尘女第一次接客。“下”有屈身之意，而“海”则充满了风险。
而在1984年这一年，下海成了很多人抛弃铁饭碗，辞职或留职停薪转行从商的代名词。从此，商界也被人们喻为商海。
当年这么做是需要勇气的。1982年，有过一次打击严重经济犯罪的运动，温州“八大王事件”当时家喻户晓。
八大王指的是温州第一批成功的个体户，有“螺丝大王”“五金大王”“目录大王”“矿灯大王”“翻砂大王”“胶木大王”“线圈大王”和“旧货大王”。这“八大王”不仅被戴上“投机倒把”帽子，更有的被判刑，有的进了“学习班”。这一行动对群众中刚刚涌动的致富热情，无疑是致命一击。
1984年初中央一号文件，提出要鼓励农民兴办各类企业，给“八大王”的商业行为松了绑。
这年1月，邓小平在王震、杨尚昆的陪同下，专程来到了中国第一个改革开放“试验田”的深圳，这是邓小平的第一次南巡。
据当时蛇口工业区总指挥袁庚回忆，他连夜让人加班做了“时间就是金钱，效率就是生命”的牌子，放在蛇口区的入口处。当邓小平视察蛇口，袁庚便向他请教这个口号的提法对不对。邓小平只回答了一个字“对！”
那些先知先觉的人，已从这些信号中获得了足够多的暗示。民众对经商的态度，开始发生了本质性的变化。那些小商小贩及留洋打工、倒腾紧缺商品的人，开始过上悠闲、富裕的生活，成为大家羡慕的对象。
据《中国青年报》调查，那一年最受欢迎的职业排序前三名是出租车司机、个体户、厨师，而最后三个则是科学家、医生、教师。一时间，“拿手术刀的不如拿剃头刀的，搞导弹的不如卖茶叶蛋的”，成为四处流传的顺口溜。
渐渐地“投机倒把”这个词没人提了，“下海”成了人们常用的问候语，而“倒爷”则成为人们眼中体面的职业。
小倒爷们肩扛尼龙袋，在火车硬座的座位下，踡曲身体做着金钱的美梦；大倒爷们，凭着炫目背景，拿着一张张批条，靠赚取计划价格与市场价格之间的差额，一夜之间成了暴发户。
这一年，在中科院计算机所工作的柳传志，终于耐不住寂寞创办了一家公司，地点是一个只有20平方米的小传达室。
创业之初，他骑着自行车在北京街头寻找商机。他摆摊卖过电子表、旱冰鞋，批发过运动裤衩和电冰箱。他绝不会想到，这家小公司多年后将成为IT业知名度最高的民族品牌。
也是这一年，王石来到深圳下海了。他的第一桶金是当倒爷获得的，倒卖玉米竟然让他赚了300万元，他还倒过外汇、日本电器等等。
第一批下海吃螃蟹的人，并不是每个人都这么幸运。1994年被处决的资本枭雄沈太福，也是这一年下海的。他从科协辞职，办起了吉林省第一家个体科技开发咨询公司，每天骑着辆破自行车在街头巷尾刷广告。
后来，沈太福因创办北京长城机电公司辉煌一时，最终却因13.7亿元的“第一非法集资案”，葬送了性命。
下海是充满了风险，然而，它却像一个逃出牢笼的精灵，也体会到了自由的快感。人们越来越多地从下海中，真切地感受到了计划经济的束缚。
1984年10月，国家终于通过了《经济体制改革的决定》。
柳传志在中关村创业
在中科院计算所干了13年研究工作后，柳传志在不惑之年义无反顾地下海了。
生于1944年的柳传志和多数同龄人一样，曾经白白地消耗了10年大好的青春，在这段日子里，大学刚毕业的他，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。等到回首已经人到中年了。
这种颇为无聊的生活，从他半路出家前不断变换工作地方的情况中也可见一斑。
从1961至1984年，柳传志先后在西安军事电讯工程学院学习，就业于国防科委成都十院十所，在广东珠海白藤农场劳动锻炼，调中科院计算所工作，在中科院干部局工作。
碰巧的是，从西安到成都，再到珠海，最后到北京，他的足迹踏遍了中国版图上东南西北的四方重镇。按照“读万卷书，行万里路”的标准，青年时代的柳传志或许确实有些无所事事的缺憾，但也很难说，其日后为人称道的老柳是否就在那时走南闯北中练就的。
一部中国民营经济的发展史必定烙有其源头的深刻印记。及至20世纪80年代，近乎全民性的躁动、迷惘、不知所措，驱动着一艘艘小舢板不明就里地下水了，这其中，竟然不乏后来的成功者。
条件匮乏，近乎原始，荒唐的起始造就一代财富故事的大同小异。
柳传志“传奇”的起点因离谱反而显得平常无奇：中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工、验收机器，一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对该所正常的科研冲击很大。
面对这种局面，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
柳传志说：
虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。
突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。
在机缘凑巧之下，40岁的柳传志终于下海了。11个人、20万元资金，尽管起点低，他还是先知先觉地意识到了，只有立意高远，才可能制定出利于企业发展的长远战略。
1984年的中关村，11个人、20万元资金，柳传志起步阶段可谓窘迫。
更富于戏剧性的是这20万元，一个多月就被人骗走了14万元，这对他们的打击特别大。
没有资金，联想只能替人家卖机器，但柳传志多了个心眼，琢磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能更吸引用户？他相信，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。
到了1987、1988年，柳传志的“贸易”做得颇有声色。联想代理的ASTPC，一个月能卖好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。
柳传志后来回忆说：
因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没用，因为潜在的能力没有人相信。于是决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。
1988年，柳传志带着30万港币闯荡香江。
初来乍到，只能和在内地一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。
柳传志后来说：“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》事后才说这番话。你们可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
很自然，世事沧桑，1988年柳传志的豪言壮语到10多年后才为人知。
在那个全民下海的年代，泥沙俱下、鱼龙混杂。少有知识阶层白手起家闯出路子的，而这本身就说明：理念也许并不重要。
在决定企业家成功的诸多因素中，特别是一切还都不是建立在规范的基础上的时候，性格与追求才是更为关键的因素。
拒绝诱惑往往是件最困难的事，但柳传志还是先知先觉地意识到了如何才能立足长远谋发展：
立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。
但是柳传志他们却不想这样做。
1987年、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。他们的办公室主任一心想要把他们公司办成像科海那样，总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。
1994年，国家采取开放的政策，这对联想却是一个很大的麻烦事。
此时，他们完全措手不及，外国的机器比他们的质量要好，价格也比他们的便宜，他们完全不能和人相比。这时，联想开了两个多月的会来研究对策。
在会上，联想人都怀着一种危机感：“我们的资金不如人家，我们的技术不如人家，我们的管理不如人家，人才不如人家，几方面全不如人家的时候，这个仗怎么打？是不是干脆退回去，还是做代理，卖人家的东西算了？”
但是，联想最后的结论是“拼死一搏”，他们把做得不好的地方，从头到尾数了一遍，下力气进行大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由29岁的杨元庆当总经理。
到了1996年的时候，联想就开始翻身了，一步一步抑制住了外国品牌的进攻。
1998年，联想推出一款一键上网电脑，接着，又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术，但很实用。后来，联想投入更多的资金成立联想研究院。
2004年，联想并购IBM的PC业务，立刻使联想电脑的核心技术又有大幅度提高。
柳传志认为，联想刚开始定位就是高科技公司，但如果刚开始就发展技术，不但没钱办工厂，更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标，但同时采用一步一步逼近的方式前进，“不要把长跑当成短跑”。
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志还认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白：
只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；
其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
柳传志的最新立意出炉了。2000年做到30亿美元，他是有把握的，这话等于立了“军令状”，说出去一定要做到。
100亿美元的目标，他只是提了一个朦胧的目标，没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？
2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。
另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但他们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在柳传志的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。
在联想进军海外成功以后，他们的胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，他们第一次制定了一个长远战略目标，并计划了几步去实现。
学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，他们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。
当然，他有资格这么做。从20万元起家，20年间飞速发展；
2002年营业额达到202亿港币；
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一；
至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场，除日本外的第一。
虽然柳传志也曾定下心来，踏踏实实地跟在微软、IBM、英特尔后面“吃土”。
柳传志说：
吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土。这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。
但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。
到2004年，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购更使其一跃达到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最高峰。此前，还没有一家中国企业能吞下比这更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。
伴随这一近乎疯狂的收购行为而来的，是一家PC年销售量1400万台，年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业，即新联想的诞生。
柳传志说：
至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工，全球7大研发中心、PC生产4大基地，销售网络遍布160多个国家和地区的国际化企业。
此时，柳传志选择了由“一线”退居联想控股总裁位置，带着一个企业家的成功，开始了下一段人生的道路。
退居联想控股总裁位置的柳传志，完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，联想控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不介入子公司具体业务。
虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，5大少帅仍旧不分远近亲疏。
“简单地说就是德才兼备”，柳传志在中国玻璃于香港上市之际首度披露了他对“大家庭”接班人的选择标准：“德”指的是事业心与责任心，“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力。就“才”而言，大家都差不多，但在“德”方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。
出问题的做法有三种，他说：
一种是把不该得的，随手归到自己包里，说大了就是犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方。
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利。比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向他那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了。
第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。
年逾花甲的柳传志终归不能像当年那样再演追款传奇了。
那是1987年，联想第一次准备从香港进口计算机，由于资金不够，想了很多办法，凑了300万元人民币。
其中一个很重要的过程就是拿300万元人民币，找到一个进出口公司，拿到批文，找到外汇，把外汇打到香港去，这中间非常复杂。
“我找的那人，虽然他那公司也挂了进出口公司的牌子，实际上他是一个骗子。等我把上述一系列事情安排完了，再回去找那人的时候，公司没了，人也找不着了。”
柳传志后来回忆说：
我那时拿板儿砖拍他的心都有。这个人后来也弄明白了，原来这帮人的钱不是好弄走的。后来这个钱就追回来了。这个事情大概前前后后一个多礼拜，这一个多礼拜，让我非常痛苦。
在那3个月中，一到夜里两点钟他就会被吓醒，心狂跳不止。
等追回款，机器买回来，他也成了‘横路竞二’，说话语无伦次，后来到海军总医院连续休息了两个多月，才逐渐调整过来。
功成名就的柳传志应该知足了。
相比他同时代最知名的企业家纷纷倒在路上，万润南在政治上栽了大跟头，金燕静因为走私而锒铛入狱，禹作敏打死了人，牟其中犯了诈骗罪……
而他却始终“不在改革中犯错误”，以“常青树”的姿态屹立在中关村。无论如何，幸运也好，洞察世事也罢，这位企业家最终完好的结局实则亦是中国之幸。
柳传志常说：
如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。
年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。
心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。
而对比其亿万身家的合作者，他又说“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
陈泽民创办三全食品
1965年，陈泽民从医学院毕业，主动要求到四川工作。在这一年中，身为外科医生的他发明了不少当时很实用的手术器械、医疗器械，荣获“全国科技标兵称号”。
陈泽民3岁起就跟随身为炮兵专家的父亲过着随军生活，辗转各地。
10岁时，和同学们一起到电影院、戏院里，捡烟头、废品卖钱，支援志愿军抗美援朝。
陈泽民从小就是个无线电爱好者。从矿石收音机到真空管收音机，再到后来的半导体收音机和电视机、录音机、录像机，他都能组装和维修。
第一台矿石收音机，陈泽民制做了5天。期间有3天熬夜，一次是通宵。但当“这里是中央人民广播电台”的声音响起时，他觉得所有的辛苦仿佛都烟消云散了。看着一大堆不相干的东西，拼装起来就可接收到千万里之外的信号，他感觉到科技的力量太不可思议了。
由于当时无线电事业不发达，要想收听到节目，陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线，并且要反复爬上爬下，调整天线的方向、角度。“那时便体会到，要想做成事情一定要敢于冒风险。”他后来说。
无线电所激发的发明创造的兴趣，一直激励着陈泽民。初中时，学校提倡勤工俭学，于是，陈泽民学会了理发。每逢周末，他就背着书包带上理发工具，到农村去给农民理发。有时候他还和同学们一起出去打小工，他也做过泥瓦工、装卸工。
由于刻苦学习，他掌握了很多技能，这一时期，他制做的石英管收音机被送到北京参加青少年手工作品展。
高中时，他竟然利用理发推子的使用原理，帮农民制做了一台收割机模型。
1979年，陈泽民调回郑州市第五人民医院工作。当时单位里有一台价值几十万元但是被水淹后报废的大型X光机，陈泽民硬是利用几个星期的业余时间把它拆开修理好了。他甚至还仿照在北京展览会上看到的一台日本产的洗衣机，制造了当时郑州第一台土造洗衣机。
1984年，陈泽民被调到郑州市第二人民医院当副院长。但他在业余时间还是总想干点什么。
1989年，陈泽民和爱人借了1.5万元办起了“三全冷饮部”，当时制做冰激凌普遍使用的一种化学原料，需加热，冷冻过程因此加长。陈泽民改用另一种植物原料，常温下水融后即可使用，不仅制做时间加快，而且口味好，因此他的生意非常火爆。
可是每年10月之后，冷饮业进入淡季，冷饮部几十个工人就不知道干什么好。
在四川的日子里，陈泽民和爱人向当地人学会了做汤圆、米花糖等特色食品。回郑州以后，逢年过节，陈泽民夫妻都要做许多汤圆送给亲戚、朋友尝鲜。品尝过的人，无不交口称赞。许多人都表示，如果市面有售，宁可掏钱买。陈泽民由此意识到汤圆里蕴涵着巨大的商机。
这时候，陈泽民想起来有一年冬天到哈尔滨出差，见当地人包饺子一次包很多，吃不完就放到户外冻着，于是他突发奇想：饺子能冻，汤圆也应该能冻，自己家做的汤圆冷冻起来拿到市场上卖，肯定会受欢迎。而且冷冻可以解决长时间保鲜的难题。
但一个瓶颈问题是：汤圆由外到内都冻透，耗时过长，成本太高。
受夹心冰激凌两步制做方法的启示，陈泽民又想到了办法：先把汤圆芯冻实，包上皮之后再冻一次。这样不仅缩短了冷冻时间，还解决了以往液体汤圆芯包制时不易成形的问题。
正是这样一个看似简单的办法，使陈泽民成为中国第一个速冻汤圆发明人。
经过3个月的摸索，攻关，从原料配方到制做工艺程序，从单个粒制作到包装排列，从包装材料到包装设计，从营养、卫生到生产、搬运等等，陈泽民拿出了整体的设计方案。他甚至自己设计、制做出国内第一个速冻汤圆生产线，做出了中国第一批速冻汤圆，他的“二次速冻法”还申请了国家专利。
1990年下半年，电视剧《凌汤圆》在中央电视台热播，陈泽民立即给刚刚研制出来的速冻汤圆起名为“凌汤圆”，并在第一时间注册申请了“凌”、“三全凌”、“三全”商标。
发明出市场上独一无二的产品，成功的大门向陈泽民敞开了。但是，如何让商家和客户接受？
1989年，时任郑州市第二人民医院副院长的陈泽民，就已经心态坦然地上门推销小食品。
第一批三全汤圆出炉次日，下了班，年近50的陈泽民蹬着三轮车开始推销产品。到郑州市当时最大的商场刘胡兰副食品商场推销。
他诚恳地介绍完产品特点后，现场烹煮，亲手盛到碗里，谦恭地征求他们的意见，并请求试销。商场经理和售货员决定留下两箱。第二天，陈泽民便接到了商场经理的电话：“供不应求，再送10箱。”
在之后，他又拜访了郑州市的几大商场，也争取到了“送两箱试试”的待遇。然而，不久，经理们就向陈泽民提出希望他能长期大量供货。
一传十，十传百，三全汤圆很快成为风靡郑州的食品，三全食品厂的门口每天都排着前来购货的车龙。尽管在郑州已经供不应求，但陈泽民没有满足于现状，他觉得应该更进一步开拓市场。
1990年春节前，陈泽民到北京开会时，带着速冻汤圆模型到西单菜市场，向商场负责人推销。经过耐心讲解，负责人答应进两吨试销。
结果两天后，会还没开完，三全厂就接到西单菜市场经理的电话，让他以最快速度再送来5吨。接下来，北京的多家副食品商场竞相要货。
北京市场的顺利开拓，使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末，冒着寒风、酷暑奔走外省。
此后，陈泽民先后在西安、太原、沈阳、济南、上海等大城市建立了销售渠道。
经过一年多的市场开拓，陈泽民认识到速冻食品将成长为一个庞大的产业。
1992年5月，陈泽民正式决定辞去公职，下海经商，专心卖汤圆，并开始组建“三全食品厂”。
陈泽民租下了一个大厂房，自己设计、自己购料、自己动手，建成了我国第一条自动化汤圆生产线，使汤圆的日产量由原来的不足两吨，猛增到20吨。1993年，日产量更达到30吨，实现了速冻食品由小作坊手工作业向现代化大生产的转变。
在当时，一套进口的速冻机需要1000多万元，国产的也得100多万元，陈泽民就自己买材料，自己设计制造，硬是建起了当时国内第一条速冻汤圆生产线，正式走上工业化生产的轨道。
1992年下半年，陈泽民把生产管理交给家人，一个人开着一辆4000元买来的二手旧面包车，拉着冰箱、锅碗瓢盆、燃气灶，到全国各地现煮现尝地跑推销。
在陈泽民看来，这是一段非常艰辛的经历。可就是用这种最笨的方法，“三全凌汤圆”在全国各地的市场迅速打开。
由于市场形势良好，1995年前后，全国出现了大量仿制“三全凌汤圆”的企业。这时候，陈泽民审时度势，决定放弃对同行侵害自己专利的追究。
他说：
速冻食品是个技术门坎很低的行业，专利官司打不胜，耗费精力得不偿失。中国的速冻食品业正处于起步阶段，仅靠一个三全是无法满足巨大的社会需求。海外的速冻食品工业比我们先进得多，你挡住了身边的同胞，也挡不住别人登陆上岸，与其让海外企业长驱直入，倒不如本土同胞齐心协力，把市场迅速做大，在较短的时间里形成有一定抵抗力的民族速冻产业。而我要做的，就是苦练内功，永远保持领先的位置。
也就是从1995年起，三全的发展速度明显加快，且越来越快。
1995年，三全被国家工商局评为“全国500家最大私营企业”之一。
1997年，国家六部委将“三全食品”列入中国最具竞争力的民族品牌。
2004年，企业销售额为14亿元，列中国私营企业纳税百强第61位。
2005年，企业销售额预计将达到20亿元，稳居中国速冻食品企业龙头位置。
回顾创业之路，陈泽民认为，一个人创业的目标可以很远大，但要一点一点的从小处做起。
陈泽民说：
一个人在幼年、青年时代受到的磨炼，是他一生中最宝贵的财富。小时候勤工俭学和青年时的艰苦劳动，造就了我不怕吃苦的性格，并且让我深深地认识到：只有通过劳动，才能创造财富。
王石的下海经商之路
王石1951年1月生于广西柳州，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建深圳现代科教仪器展销中心，即后来“万科企业股份有限公司”的前身，任总经理；1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理，1999年2月辞去公司总经理一职，任万科公司董事会主席。
1977年，王石从兰州铁路学院排水专业毕业后，被分配到广州铁路局工程五段做技术员，当时他的工资是每月42元。
1983年5月7日，在王石的生命中是一个重要的标记。这一天，抱着想做点事的想法，他乘广深铁路抵达深圳。
当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
一天，王石去蛇口的路上，看见高高耸立着几个白铁皮金属罐，那里面储藏的全是玉米。
广东不产玉米啊，经打听，玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的，因为解决不了运输。
经过一番调研，王石了解到，只要能解决运输工具，运来的玉米不愁没人要。他找到广州海运局，对方回答只要有货源，随时开通。
他找到正大康地，说他能解决运输，他可以组织来玉米，“你们要不要？”
“要！马上就可以签合同！”
于是，玉米生意开始了。
特发公司立即设立了一个“饲料贸易组”，由王石任组长，独立核算。
玉米到了，第一次30吨的玉米生意成交。
王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，骑车到了养鸡公司。
“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。
“发票呢？”袁经理问。
发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。
王石回到特发公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”
暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。
“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”
小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办，还加盖了财务章。
再骑上自行车，后座还是放着编织袋，特发公司饲料组王石组长又到了养鸡公司。
对袁经理说，“给，发票。”
袁经理笑得前俯后仰，一边咳嗽一边带王石“参观了发票的真面目”。
“他们要发票。”王石再次回到特发的财务室了。
“早开好了，我还纳闷不开发票怎么能收到钱。”小张说。
王石又一次来到养鸡公司财务室，他彻底糊涂了：塑料袋仍然没有用上，却拿到两张一模一样的薄纸，即银行转账单。
特发公司财务室的小张告诉王石，这个转账单就是钱，如果对方账上有钱的话。
王石在这两来两往的经历中，深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。
从那以后，他每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，跟财务的对照。
3个月以后，他阅读财务报表就没有障碍了。
就这样，三四个月之后，通过做玉米生意，他赚了40万元。
1983年8月，香港媒体的新闻报道说，鸡饲料中发现致癌物质。
一夜间，香港人不再吃鸡肉，改吃肉鸽，畅销玉米成了滞销货，王石只得以30吨玉米1.2万元的低价卖给鱼塘佬养鱼，相当于每吨400块。
整个一役下来，赔了110万，把白手起家赚的40万搭进去，还有负资产70万。
足足睡了24小时，王石起来打点行装，踏上北去的火车，再从广州搭上飞大连的航班。
找到大连粮油进出口公司，将所有1.5万吨玉米全收了，第二站天津，第三站青岛，把外贸库存的玉米全买下来，总共3万多吨。
此时王石已经濒临破产了，为什么还敢豪赌？这就是王石，他已经想好了，大不了失败了移民国外做个二等公民。
他不相信香港人今后永远不吃鸡，但什么时候开始吃，这是个问题。
如果玉米运到深圳，香港人还没有唤起吃鸡的热情，就会造成更大量的玉米积压；如果玉米到了深圳100天后香港人仍然固执地“以鸽代鸡”，那王石只有彻底认输了。
还差两天，7000吨的货船就要停靠蛇口赤湾码头了，这时香港报纸刊登了一条消息：之前的报道有误，饲料中不存在致癌物质！
这消息如同一场及时雨！
香港两家大饲料厂全向王石订货，这一次，他不仅弥补了赔掉的钱，还赚了300多万元。
王石来到赤湾港，站在一个高台上，看着万吨巨轮耸立眼前，载重翻斗车一辆辆向正大康地、远东驶去，掀起尘烟滚滚，他双手叉腰仰望天空，感觉天空是那么的蓝，云朵是那么的白。
他的玉米畅销时，从成本的角度考虑，超过200公里距离，通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划，要想利用铁路运送成品饲料只有申请计划外指标。打听之后，王石了解到计划外指标很难申请到。
王石还了解到笋岗北站货运主任姓姚，抽烟，也得知了他的住处。
怎么同姚主任套近乎呢？他交代手下邓奕权买两条三五牌香烟给姚主任送去。
“烟放下，什么也不要说就回来。”王石交代道。
两个小时后，小伙计提着香烟回来了，“主任不收。”
“真没用，两条烟都送不出去！不会赚钱，还不会花钱？”
王石决定亲自出马。他骑自行车到了铁路宿舍，敲门进了屋，将两条烟放到了桌子上，动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼，这还是第一遭。
“要车皮的吧？”货运主任笑吟吟地问。
这种开门见山的询问，让他反而不知该怎么回答。
王石心想：若说“是”，突兀了点；若说“不是”，我来干吗？
“能给批两个计划外车皮吗？”他终于还是说明了来意。
姚主任将两条烟递到他手上：“哪，烟你拿回去，明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。”
王石愣住了。
“我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到一个城市模样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供帮助的就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。你知道计划外车皮的行情吗？”
“什么行情？”王石一头雾水。
主任伸出两个手指头：“一个车皮红包100元，两条烟只是行情的1／10。”
王石带着两条烟返回了东门招待所。躺在床上脑海里浮现着姚主任的那张笑脸，是嫌两条烟太少还是真想帮忙？他辗转反侧，一宿难眠。
第二天，王石顺利办下了两个计划外车皮指标。
通过这件事，王石悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！
王石认为：
在不规范的市场环境中，这或许在短期内会遇到问题和麻烦。
但从长期来看，市场一旦公平化，大家都是处于同一条起跑线时，我们就处于一个很主动的地位。
“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”王石后来说到。
万科后来成了一家专业住宅开发商，万科进入房地产这个领域也没有什么特别讲究，当时就是看上什么赚钱做什么，进入房地产行业也不例外。
1988年的深圳，随着国家修改法律，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以照法律的规定转让”，中国房地产业发展的最根本的基石，就此奠定。
那时开发房地产的门槛也很高，非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。
这年11月，万科参加了威登别墅地块的土地拍卖，以2000万的高价拍得那块地，买了一张进入房地产市场的入场券。
按市场价，把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。
在王石代表公司上台签订土地转让协议时，深圳市规划局长刘佳胜望着他，劈头就是一句：“怎么出这么高的价格？简直是瞎胡闹。不管怎么说，还是祝贺你们。”
一度，万科团队的主流派视这张入场券为“烫手山芋”，建议毁约，“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。”
但是，王石认为：不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。
一个月之后，天景地块推出，通过投标，万科再次夺得。深圳地产同行再也不敢轻视万科这只不怕虎的牛犊了。
万科最初拿地非常困难，在深圳拿到的地是免税公司的半边工程，地基打下来，没有钱做了，万科接手后四六分成，再就是高价投标拿地，拿到的地都很偏，郊区较多，价格也高，是人家都不看好的那种。
地价很贵，怎么办？万科只有非常认真研究市场。经过认真研究，他们认为：高地价带来高建设成本，万科地产只有坚持“高来高走”的原则，即建高档房、高售价，才能有利润回报，使新拓展的房地产业继续下去，并使公司在房地产业务的支撑下开展其他业务。
与此同时，他们也希望以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，在高起点上树立万科地产的企业形象。
1992年8月，万科上海公司拿到一块飞机航线下的地，主要考虑到没有拆迁的麻烦，能最快将房子推向市场，抢占市场先机，结果推向市场后，反应异常火爆，排队的客户两次挤碎了售楼处的玻璃门，交款形成人潮。
中国的房地产业在经历邓小平南巡后的狂热，国家宏观调控泡沫破裂后，真正迎来发展高潮是1998年。
1997年11月的一天15时，王石和深圳5家企业老总到深圳麒麟山庄，朱镕基要听取企业汇报。
在这次汇报中，王石对朱镕基详细说了他对房地产的看法：
如何刺激明年的内需消费，经济理论界认为钢铁、汽车都不行，只有住宅，提出了“把住宅当作刺激内需的支柱产业来发展”。我认为，两到3年内，住宅行业成不了支柱产业，理由有……
朱镕基沉吟着。
王石接着说：
万科就是奉公守法的发展商。1992年底，房地产正火热，我提出“超过25％的利润不做”，其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番，万科面临经营困境，6月份的宏观调控，三大建材价格迅速降了下来，万科出现转 机。1993至1997年，万科的住宅开发规模以平均70％的速度上升。对于宏观调控，万科100％举手赞成。至今为止，我还没听到第二位企业家说“赞成宏观调控”。
朱镕基说：
绝无仅有！
这句话使王石觉得荡气回肠。
“不知道朱总理怎么看住宅市场？”
沉默片刻之后，朱镕基反问：“如果取消福利房分配制，房地产行业能成为支柱产业吗？”
“不能。”
“如果金融市场开放，房地产行业还不能成为支柱产业吗？”
“不能。”
“消费信贷放开，还不行？”
感觉到朱镕基如此认真，王石字斟句酌地说：“两年内不行。”
“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”朱镕基斩钉截铁地说。
“既然总理说行，就一定能行。”
全场大笑。
朱镕基说：
哎，你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过，是没有工资的顾问哦。
王石当场脸涨得通红，没有一点思想准备，说话有点结巴：“您不……给我发……工资，我也感到非常荣幸！”
一旁的王殿甫冲着王石使眼神，递悄悄话：“要进中南海了。”
“我们就是要高价收买有建设性的不同意见。你们还有谁汇报？”
聘请顾问的事，王石以为朱镕基只是随便说说，尽管美滋滋了一个星期。
令王石没想到的是，过了两个月，建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门真的来人，约他去北京参加内部小范围的研讨会。
1998年4月，人民银行发布《关于加大住房信贷投入，支持住房建设与消费的通知》，标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。
1998年7月，国务院明确提出“停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化；建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系；发展住房金融，培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止，这是中国房改最具突破性意义的一步。
随着一系列政策的实施，房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。
1986年，万科响应深圳大型国营企业进行股份制改造，主要是为摆脱上级干扰，现在再回头去看，这个红头文件对万科非常关键。
当时向市府体改办公室提交股改报告，正望眼欲穿地等着办公厅机要室的红头文件，却被特发公司阻拦。
在特发集团总部会议室，袁陶仁总经理听完王石的解释后，说：“你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”
后来经深圳市委副书记秦文俊亲自出马去特发公司，做袁陶仁的思想疏通工作，万科的股改才得以进行。
公司的名字也由“深圳现代企业有限公司”改为“万科”，这是一个从深圳大学英文专业毕业的员工潘毅勇想到的，既然“Marlboro”以中文翻译为“万宝路”，为什么公司的名字不能叫做“万科”呢？
于是，公司正式更名为：深圳万科企业股份有限公司。
那时大家对股票是什么仍然懵懵懂懂，深圳市委书记李灏号召市委机关大院的干部认购，自己带头将多年的储蓄款取出认购了股票，王石个人存款一共2.5万块钱，取出两万块钱买了万科股票。
他们还从施工企业到旅游行业四处兜售，就差没有到海上渔船向渔民兜售了。
4100万股的股份中，万科职工股应得的股票约500万出头。按照市府办公厅下发的股改文件，这部分股票只能有10％允许量化到个人名下，其余的由集体持有。王石明确了自己的想法，放弃其中他应得的个人股份。
王石放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对，她本来就没有指望王石发大财，就半开玩笑地问他：“什么时候能住上别墅？”
王石回答：“别墅会有的，但是太早住进去会不得安宁。”
这也基于他的自信心，王石觉得，如果有能力那么急着拿钱干嘛，把蛋糕做大了，分一点就很了不得。
2006年实现期权给管理团队，收入也上来了。如果那时拿股份，后来增值了800倍，就有人问王石后悔不？
王石回答说：“我后悔什么啊？即使当时要了，现在也要捐出去，而且捐之前还要给女儿请保镖。要那么多钱干嘛？我喜欢登山，能满足我登山的费用就行了。”
王石放弃了，管理层也放弃。而且，管理层提议：将职工股成立一个基金，只要在万科的职员，新老都有享用权；由职工代表会产生出管理委员会的成员。资金用途：职员的福利，重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利；另外的用于回馈社会，做公益活动。
在万科20多年的发展历程中，也经历了从多元化“综合商社”梦想的加法，到专业化转型的减法，直到2001年出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮发展。
决定走专业化道路是发行B股后，开始与国际风险投资打交道，当时万科投什么赚什么，王石很骄傲地对他们说，你投万科就行了。
但国际风险投资人员的回答恰恰相反：“投资组合不是万科来组合，是我们来组合，如果投房地产就投深房，投零售我们会投上海联华。”
这对王石的触动很大，原来对方根本看不上万科，必须形成万科的优势才行。经过这一轮的交流，他也明确了万科的优势和市场在哪里。
当时选择房地产行业，一是房地产占万科利润的30％，他们同时注意到，房地产行业即将成为国民经济新的热点。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。
这也许并不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。
事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
万科一直重视自己“企业公司”的角色，在房地产界流行“低于40％利润不做”时，万科就提出“高于25％利润不做”。
1992年尾，深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表，王石在发言时明确告诉与会者：
万科超过25％的利润不做。
会场顿时哗然。
哪有不愿多赚钱的发展商啊？
有的与会者嘀咕：“唱高调也不是这样的唱法呀。”还有的更直接：“你赚不到25％说明你没本事。”
并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平。
万科提出这一回报率原则，正是基于对社会平均利润率的判断，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力，培养公司的竞争力。
万科真正高速增长才开始，为什么呢？
住宅产业化2000年开始准备，2004年进入试验，投入到市场是2007年。
住宅产业化投放市场量会增加，高效率低能耗改变了以往的增长模式，大家会发现万科作为领跑者，已经开始了。
张瑞敏下海带出海尔
张瑞敏中学毕业后，便子承父业，接父亲的班成为一名工人。他工作认真，进步很快，先后历任班组长、车间主任、厂长、青岛市二轻局家电公司副经理。
20世纪80年代，正值中国改革开放的第一次浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目。
那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年，却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题，这个项目没人干。
1984年，青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换3任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
在当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。他当时还曾和主管领导说好只做两年，一旦“利勃海尔”的项目步入正轨，他还回青岛家电总公司做副经理。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。”
妻子的回答是：“无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。”
与妻子通话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任了。他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目搁浅了，一定要把自己承诺的事做好。
当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验，他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习，并为带领工厂走出困境使出浑身解数。
在他上任的第二天，就发现员工大多是8时上班9时到岗，10时开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出13条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
在这之前的3位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。
所以，当张瑞敏制定的13条“军规”出台后，很多员工认为这13条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。
没过几天，厂里有一个员工偷东西，10时被抓住，11时厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用。员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。
此后，13条“军规”都得到有效执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。
张瑞敏上任时正值春节前夕，厂里负债累累，发工资都成问题。
就在员工们担心工厂发不出工资的时候，张瑞敏不仅按时发放工资，还破天荒的每人发了5斤鱼作为“奖金”。
原来，张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱，就连夜赶去借钱，不但费劲唇舌，本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。
过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。5斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。
“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。”这样的话在厂里迅速传开了，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。
1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。张瑞敏却利用“利勃海尔”的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。
从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断的生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。
冰箱下线之后，定名为“琴岛－利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气，拥有无限美好的未来。
然而，“琴岛－利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其他冰箱相比，更是让消费者望而却步。
这种窘况，对于计划经济下专业生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。
他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛－利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛－利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。
几个月后，工厂起死回生，并在第四年依靠“琴岛－利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元，创汇2000万美元。
就在“琴岛－利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时，一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货，原因是冰箱上有一道划痕，虽然只是小毛病，但是用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。而在换货的过程中，工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
这个情况被汇报给张瑞敏，张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱，讨论的结果是低价卖给职工当福利。
一阵沉默之后，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”
他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁生产的谁来砸，并抡起大锤亲手砸下第一锤。
之后，大家轮流开砸，看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁，很多员工都流下了眼泪。
那是一个商品极为短缺的年代，冰箱在当时是一种极为走俏的奢侈品，甚至要凭票购买。产品有瑕疵，普遍的做法是修修再卖，或者内部廉价销售。
对于张瑞敏“砸冰箱”的举动，外界有人称他是“疯子”、“有病”，也有人说他是“作秀”，一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”，连部分上级领导也埋怨他傻。
张瑞敏对此的回应却是：“作为厂长，我负责任，扣我一个月工资。今后，谁出质量问题谁负全部责任。”
在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一次又一次会议，讨论的主题只有一个：如何从我做起，提高产品质量。
一场砸冰箱事件，不仅将海尔注重产品质量的高大形象树立起来，海尔成为了注重质量的代名词，海尔砸冰箱成为中国企业注重质量的一个最典型事件，成为无数媒体、书刊、高等院校的“经典案例”。
除此之外，这一砸，也震服所有海尔人，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。
3年之后，张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
张瑞敏全面抓质量管理，专心做冰箱，一做就是7年，在同行业超规模生产、向彩电等一个个当时的暴利行业转型时，张瑞敏带领海尔抵制住诱惑，坚持按自身生产能力出货，调整稳固质量体系，从国家标准到成为第一家通过ISO9001体系认证的第一家中国企业。
20世纪90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。
海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了8个，第二名得了7个。
企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。
也正是依靠这种“上升力”，1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园。
1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。
也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿元亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。
红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有1个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。
后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。
20几年后，海尔已跻身于世界100强企业，但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因。他们说，是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观，砸出了叱咤风云的海尔。
谈到当年的砸冰箱之勇，张瑞敏诙谐的说：“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是那么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台啊。”
在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25％时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。后来，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。
同时，海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。
海尔站起来了，而张瑞敏的愿望也成为了一个梦想。他发誓绝不能让一手创立的牌子毁掉，他意识到自己走上了一条“不归路”。
张瑞敏回忆起多年前的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。
“搞企业，如果悟不出来，没用；别人告诉你也没用。张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。我时时刻刻在琢磨。别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难！”
有人评价张瑞敏：他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企业家，一个有东方式修养的现代人。
后来，海尔成为了世界100强企业之一，他希望能够带领海尔超越伊莱克斯，成为第一白色家电企业。因此，张瑞敏还将继续在这个历程中不断求索。
张近东经商异军突起
1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。
凭借敏锐的眼光，张近东在工作之余承揽了一些空调安装工程，获得了10万元创业资本。
1990年，张近东成立了一家专营空调批发的小公司即苏宁五交家电。
当时空调还属于奢侈品，利润堪称暴利。张近东抓住机会，下海第一年就做到了6000万元。
1991年出差深圳时，席间一位供应商对他说：“现在百万富翁不稀罕，深圳已有千万富翁啦。”听了这话，张近东只是默默多喝了两杯酒，但心里却在偷着乐：我也已经挣到1000万了。这一年张近东年仅28岁。
在当时南京国有大商场眼中，半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势，更引起大商场们不满。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难。
张近东后来不无得意地回忆说：
当时我们在双门楼开了一个产品代理会，就像家里办喜事，我把八大商场负责人都请来了。没想到轮我上台发言时，八大商场老总一起离开会场，会后又宣称八家将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。但苏宁没有被打倒，反而一战成名！
这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，也是计划经济与市场经济的一次激烈碰撞。苏宁最终成为这场大战的赢家：凭借着平价优势，苏宁当年空调销售额就达到了3亿元，一跃而成为国内最大空调经销商。这个老大，苏宁一当就是12年。
1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。
1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京，探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。当年投入使用的苏宁南京新街口店，成为苏宁转型的标志。
苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场。”结果2000年一年，苏宁为该卖场投入2000万元。
由此，苏宁进入一个新行业，搭建了一个团队。没有此时的决定，也就没有后来的苏宁。
时间最终证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，以至于平均两天就开一家店。
张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
“2000年我们提出要在全国开出1500家店时，受到业界颇多质疑。当时压力很大，但现在回头看这个计划最终还是要实现。”张近东当时说这话的语气中，充满了坚定的信念。
