创新是让企业能走得更远、活得更久的主要推动力，过去人们把创新看作是风险，现在不创新才是最大的风险。没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。
——任正非
《华为基本法》中的10％
华为成功的秘密就是创新。创新促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业，快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
华为的创新是广义的，包括技术创新、产品创新、模式创新、制度和组织创新等。
早在创业初期，任正非就决定将华为每年销售收入的10％以上用于研发，并将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。因为任正非深刻体会到自主研发对于打造核心竞争力，保证企业可持续发展的重要性。
“创新会消灭自己，而不创新就会被别人消灭。如果没有创新，不敢冒险，跟在别人后面，只能长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。”任正非的这句话浓缩了他骨子里的创新精神。“回顾华为30年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着任正非持续自主研发。
任正非的前瞻性创新认识，从一开始就为华为种下了创新的基因。华为的创新始于1992年，当时任正非顶着巨大压力，把自己全部的原始积累投入到研发中。
谈到华为的自主创新，就不能不回顾一下20世纪90年代初华为开发08机的经历。经过两年的艰苦创业，华为公司靠代理程控交换机获得了第一桶金。任正非将资金投入到开发自有技术中，开始研制程控交换机。当时的市场竞争相当激烈，国外的竞争对手都是年产值数百亿美元的国际巨头，以其雄厚的实力和积累残酷地挤压市场空间，而国内的对手也很强悍，解放军信息工程学院联合八家生产企业共同出资在北京成立巨龙公司。在这种情况下，华为不进则退，只有凭借自己的微薄之力，迅速开发出性能更好的机型来扩大市场份额，否则前期的巨大投入将难以收回。为了激励员工，也为了坚定自己的决心，在动员大会上，任正非站在五楼会议室的窗边对全体参会人员说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”任正非最初的选择充满了悲壮。
历经3年艰苦努力，华为推出了C＆C08、JK1000、JK2000交换机，并填补了国内空白。
事实上，这已经是任正非第二次将全部的资产投入到自主核心技术研发上。就在开发08机之前的1991年，华为就投入了全部的资金和积蓄用来开发小型交换机BH-03。当时，华为工资很低，也没有补贴和加班费，曾连续6个月发不出工资，不得不以24％的年利息借高利贷来研发产品和给员工发工资，包括任正非在内的股东们不但没有利益，反而要不停地掏空自己的口袋来维持公司运转。正是因为老一代华为人不计回报地为自主创新的理想付出和奉献，才挺过了最困难的岁月，有了后来世界500强的华为。
天道酬勤。1991年12月，华为公司研发的BH-03机终于通过了全部测试，首批交换机发货出厂。
紧接着，任正非又将研发目标直接瞄准万门级设备，当时只有华为将研发目标直接瞄准万门级设备，起步时，华为便确立了在国内的领先地位。
2012年，由于国际市场经济形势低迷，运营商投资减少，再加上电信设备商之间同质竞争加剧，电信设备市场销售利润可谓年景惨淡。当曾经的蓝海开始变为红海，以往垄断高利润的营利模式受到挑战，对电信设备商而言剩下的只是微薄的利润。
全球电信设备业受困寒冬之际，华为稳中有升的营利表现在整个电信设备行业中逆风飞扬。
2012年，华为销售收入达到2202亿元人民币，净利润153.8亿元人民币，比上年增长24.5％，净利润位居全球五大电信设备商之首。在营收方面以4.4亿美元（约27.44亿元人民币）的差距仅次于爱立信，逼近全球第一大电信设备商的“宝座”。这样的业绩，在当下全球经济环境前景尚不明朗的情势下，足以让大多数企业羡慕。
30年前，也许没有人预料到，这个当初只有2万元注册资金、6名员工，以代理国外交换机发家的创业级公司，有一天会以如此快的速度成长起来，成为中国首家世界顶级科技企业。华为在《财富》杂志发布的2016年世界500强企业中名列129位，蝉联国内科技公司榜单首位。
从此，无论是从运营商市场到终端市场，还是从技术创新到管理模式创新，华为依靠创新迅速打开国际市场，打破了爱立信、诺基亚、阿尔卡特等国外电信设备巨头的技术和市场垄断，成为影响全球电信格局的中国力量。
随着技术发展和利润空间的扩大，华为在研发上的投入也进一步增加。2015年，华为全年销售收入3950亿元人民币，其中研发投入596亿元人民币（约合92亿美元），占销售收入的15％，已经超过苹果公司的85亿美元研发投入。
有人曾计算过，华为仅在2015年一年的研发投入，就超过了A股400家上市公司的总和。研发上持续高投入也给华为带来了高回报。华为在2013年首度超越爱立信成为全球最大的通信设备制造商。
在2015年全球研发支出最多的20家公司排名中，华为占第六位，这也是中国唯一的一家入围企业。
同时，华为整合全球研发资源，实现本地化研发，在全球成立16个研究所和36个联合创新中心，有8万名技术研发人员，占员工总数的48％，是全球各类组织中研发人数最多的公司。
在高强度投入技术创新的同时，华为还极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，其他中国企业还在认识和了解知识产权的时候，华为就率先设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是公司专利申请量逐年增加，成为业内标杆的一个重要原因。
在研发上持续的高投入，巩固了华为在通信技术专利上的优势地位。截至2015年年底，华为累计获得专利授权50377件，其中美国授权专利5052件，欧洲各国授权专利11474件，华为的发明专利授权总量位居全球同行业第一位。
坚持将每年销售收入的10％以上投入自主研发，数十年如一日，即便是在全球经济低迷的背景下，华为在研发上的投入仍不降反升。近10年间，华为研发累计投入超过3000亿元人民币。华为每年的研发经费中20％～30％用于研究和创新，70％用于产品开发。
任正非明确表示：“未来几年，华为每年的研发经费会逐步提升到100亿～200亿美元。技术创新要耐得住寂寞，不能急功近利，往往需要长达二三十年的积累，才能厚积而薄发。”
如果一个企业能够几十年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“创新的成功不取决于它的新颖度、它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功。”华为以其在市场上的巨大成功，证明了其创新战略的全面成功。关于创新的认识，任正非要远比多数企业家深刻。他深有体会地说：“创新是让企业能走得更远、活得更久的主要推动力，过去人们把创新看作是风险，现在不创新才是最大的风险。没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。”所以任正非提出要将销售收入的10％以上投入到研发当中。华为今天所取得的成就正是得益于这一决策的有力执行。
创新要“以客户需求为导向”
华为投入巨大力量搞创新，在如何对待创新这个问题上，任正非有他独到的观点：“反对盲目的创新，反对为创新而创新，倡导有价值的创新，必须以客户需求为导向，快速响应客户需求。”
针对华为员工面对互联网高速发展带来的成功诱惑，任正非劝导他们，“不要为互联网的成功所冲动”，“别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高工作效率。华为的最低和最高使命都是活下去！从研发的角度讲，要想在最底层面活下去，就得最大限度地发现和创造客户的隐性需求。”
在产品研发上，华为始终坚持“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案的持续创新，快速响应客户需求。
在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对产品创新投资是具有长远战略眼光的。
华为产品与解决方案总裁丁耘举例说：“在2008年，我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲，可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但为了长期竞争力还是要投资。果真，等我从研发去了市场，又从市场回到研发，到2011年年底这颗芯片才开发出来。”
有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资？华为考核产品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的、良好的增长和市场竞争力，如果没有，说明他把产品的能力透支了。
在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，而赚了不少真金白银。相比之下，任正非在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到还看不到“钱景”的3G技术研发，任正非也因此被扣上“战略失误”的帽子。
在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明了任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始斩获，如今一路走来，现已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
华为的“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。
华为能够从一家小作坊成长为让全球客户信赖的企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断地、大量地贴近客户的微创新是一个重要因素。
尽管目前，华为已经成为全球通信技术行业的老大，但在任正非看来，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未来做什么不做什么，已经很清晰，即“力出一孔”继续聚焦“管道”战略。华为在OTN（光传送网）市场“针尖式”的创新就是一个很好的案例。
为了OTN核心芯片项目的研发，华为先后投入3000多名工程师，率先研制出全球首款OTN交换设备，打造了第一个由中国发起，全球芯片商、设备商和运营商全面跟进的OTN产业链。该项目研发过程中突破了大量关键技术，包括首创OTN开放式系统架构，率先研发出13颗完全自主知识产权、工艺领先的OTN核心芯片，创新地提出“智能化”“数字化”网络管理控制理念。
在工信部的大力支持与三大运营商的紧密配合下，项目组累计提交OTN相关国际标准文稿300余篇，总体占比超过75％，推动OTN标准成为全球遵从的标准体系。
值得一提的是，在光传送领域，华为的技术积累已经长达20年。花10年时间去做一件事，对华为来说太正常不过，在华为人看来，创新就是在跑一场马拉松，正如任正非所说，华为现在领先的只是技术，而非地盘。华为这二十多年来，坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。
华为在OTN领域的长年耕耘也赢得了业界的高度认可，成为技术领先、标准引领、市场成功的全球光传送行业领导者。据官方数据显示，华为OTN市场份额连续7年排名全球第一，持续引领全球光传送网产业的发展。截至2015年年底，在全球部署了超过3000张OTN商用网络。同时，也连续7年荣膺ODC“中国光通信最杰出企业”大奖，5次获得国际创新顶级品牌大奖。
华为的创新理念始终立足于客户需求导向。任何商业组织的创新如果不是基于客户需求，都有可能带来组织的危机。
客户需求包括客户显性需求的满足。30年来华为把大量的资本和人力投入到了对客户显性需求的满足方面，但是，如果仅止于此，华为不可能走向卓越。
华为被某些欧洲企业家认为拥有“令人生畏的气质”，既基于它的文化和价值观，还基于它在产品和技术上对客户隐性需求的发现与开发，就是华为的颠覆式创新。
华为创立之初，中国的通信人才极其短缺，大都被军队和政府机构抢走了，因此，华为早期的研发人才主要是非通信人才，一批学计算机的人用计算机思维在做通信产品的开发。甚至当年从事固定网络产品的研发人员连“8号信令”这样的通信基本概念都不了解，但他们从计算机的角度介入通信研发，结果，使得华为早期的产品呈现出很多差异化创新的特质。
光传输曾经是美国硅谷一家公司发明的，投入了1亿多美元，在2001年美国IT泡沫时，这家公司准备出售，在无人感兴趣的情况下，华为不惜用350万美元把它买下了，因为任正非认识到光传输背后巨大的客户需求价值：客户期待传输速度快和成本相对低。光传输技术便具备这样的特性。
云计算、大数据以及移动互联网的迅猛发展，为服务器提供了巨大的市场机遇。2014年，华为服务器取得了令人瞩目的成绩。据最新IDC报告显示，2014年前三季度华为服务器在国内政府行业发货量超过2.4万台，同比增长227％。
华为始终坚持以客户需求为导向，每一个项目都会在基于客户业务需求的基础上，为客户提供最佳的产品和解决方案。2014年，华为服务器连续中标国家发改委、财政部、人社部、国家气象局、地震局等政府项目，其中又以财政部的项目最为典型。
根据财政部发布的信息显示，为处理海量的财政、税务、审计等各类数据，面对现有业务系统不断增长的性能需求和新业务快速上线系统的压力，财政部需要对现有的基础平台资源进行扩充，因此发布了财政部2014年财政业务系统运行环境建设与集成服务项目招标公告。
这个项目采取的是公开招标的方式，华为在项目前期对客户的方案、项目建设的指标要求、需要运行的业务系统等都有深入的了解，同时也从产品特性、系统方案、实施交付、服务保障等多个方面跟财政部各个业务部门进行了探讨和对接。
值得一提的是，财政部采购的不仅是服务器产品，还需要综合考虑财政部整个下一代IT平台的建设，因此非常看重供应商的整体方案实力。华为根据客户业务增长需求，对方案和配置进行系统性、前瞻性的设计和优化，确保方案能满足财政部未来3～5年业务增长的使用需求。最终财政部采购了华为RH5885 V3四路机架服务器和RH8100 V3八路关键业务服务器，这些产品采用芯片级的高级容错功能，支持数十项RAS特性，大内存容量，并且支持内存镜像、内存迁移、PCIe热插拔等可靠性技术。既能为财政部的业务系统提供一个性能卓越、安全稳定的基础业务平台，也能在今后较长一段时间内，支撑在云计算架构下系统平滑升级和业务随需增长。
在任正非看来，政府客户对于服务器产品最主要的需求有两方面：一是要安全可靠；二是要性能卓越。
在安全方面，华为启用了全面的安全检测机制，按照国际国内信息安全标准，对华为所有的IT软硬件产品进行是否存在后门、漏洞和BUG的检测，未通过检测的产品不允许对市场销售。在服务器的关键芯片上，华为也做了大量的研发工作，取得了多项自主知识产权，强有力地保障了数据交换和系统通信的安全。
为了确保服务器能够稳定可靠地运行，在温度控制方面，所有的服务器都支持在40℃的高温下长期运行。与此同时，华为的V3系列多款服务器还具备业界独有的内存模块热迁移功能，当内存失效或需升级更换的时候，服务器可将数据迁移到其他内存上，维护人员可以对内存进行更换，更换完毕之后数据自动恢复，在操作过程中系统可以保持业务连续不中断。
政府的信息化建设需要规划未来3～5年的业务需求，因此对服务器的性能提出较高要求。华为通过20多年的技术积累，在服务器的性能上取得了业界领先的成绩。作为全球市场最标准和权威的基准测试之一，SPEC（标准性能评估组织）服务器应用性能测试得到了全球用户的广泛认可。截至目前，华为服务器已经刷新了281项SPEC性能纪录。
市场是衡量产品和服务的“试金石”，华为服务器在市场上迅速增长和快速突破，客观上证明了服务器的强大优势和差异化竞争力，也表明了客户对华为服务器的高度认可。在迈向云时代的过程中，支撑业务发展的IT系统架构正在发生变化。华为与客户共同探讨业务转型及IT基础设施变革，针对客户的业务痛点和系统瓶颈，通过安全可靠、性能领先、融合高效的华为服务器产品与解决方案，持续为客户创造价值。
未来华为服务器将继续坚持以客户需求为导向，发挥技术和整体解决方案优势，与合作伙伴一起共同应对客户业务发展和IT技术变革带来的挑战，提供安全可靠、技术领先的产品和解决方案。
如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在4G、5G市场上的领先位置。2010年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前五名和世界500强，成为全球“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。
从模仿到颠覆式创新
华为的发展史就是一部创新史，华为的路径是从“模仿”到“自主”，再到“颠覆性”创新。
20世纪80年代，中国企业创新的战略起点都是模仿，从模仿到自主是中国企业创新的主要战略路径。在创立之初，华为同样无法避免模仿、跟随西方公司的过程，对于早期的企业而言，模仿并不可耻，在某些情况下，有价值的模仿也可视作一种微创新，这种模式的创新给企业发展带来的帮助是微弱的、渐进式的，也就是从“1到N”的创新。但当企业发展到一定体量时，缺乏自主创新将拖缓企业前进的步伐。
华为起步时是代理香港生产的程控交换机，然后从关键零部件开始自主研发，以降低成本为目标。在此基础上，华为投入全部资金用于2G、3G、4G技术研发，通过合作和并购相结合的方式，走向自主创新。
技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的想法。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争促进和提升自身的技术创新。
从意识到创新的重要性开始，华为每年投入在科研领域的经费保持在营收额的10％以上，在全球同行业中始终处于最高水平。如此大规模的科研投入也让华为拥有了竞争对手所没有的核心技术，最终完成了从量变到质变的跨越式发展。
实际上，华为的技术创新，更多地表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。
在这个过程中，企业家精神及其作用是至关重要的。任正非在创业初期，就明确提出“全球通信设备市场，三分天下，必有华为”。任正非一直带领全体员工努力实现这个愿景和目标。
与竞争对手合作，是华为技术创新方式的一大特点。正如任正非所说：“如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降低一半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。”西门子既是华为技术的主要竞争对手，也是主要合作伙伴之一。中国企业中，与众多的世界著名跨国公司建立合作关系的，华为技术首屈一指。不仅如此，华为还通过多次小规模并购获得了所需要的技术、人才和客户。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，另一个叫Single RAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。
分布式基站是2004年推出的，它解决了运营商“基站无空间、覆盖指标差”的行业瓶颈，目前分布式基站出货量占全球的50％。
Single RAN解决方案（基站）是华为于2008年发布的。这一颠覆性产品的设计原理，是该方案在一个盒子里面就把2G、3G、4G融合在一起，解决运营商“传统设备用途单一、新技术无法平滑引入”的瓶颈，这使得Single RAN解决方案成为业界建网标准，为客户节约50％以上的成本，也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
这两款产品都是来自于客户的诉求，华为以其激进的客户响应能力和创新能力，满足了客户的需求，从而也将华为带入了全球化的轨道。正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。
即便是在被认为国产真空的芯片领域，华为依然抛弃了“拿来主义”，坚持自我研发，最终华为麒麟“芯”片完成了从0到1的突破。
其从名不见经传到登上世界舞台，华为的成功源于对价值创新的坚持，反过来以创造价值为导向的企业文化也让华为逐步摆脱低端品牌形象，跻身高端市场，与苹果、三星等巨头展开角逐，而且发展势头强劲，华为的目标是在2020年超越苹果、三星。
2016年11月17日，华为公司的Polar Code（极化码）方案，最终以压倒性的优势战胜欧美大公司，成为5G控制信道eMBB场景编码最终方案。从此，华为的5G通信技术成为世界的标准。
两周之后，华为再次成为全球关注的焦点。12月1日，华为中央研究院在第57届日本电池大会上宣布：华为在锂离子电池领域实现重大研究突破，推出业界首个高温长寿命石墨烯基锂离子电池。这项技术的研发成功不仅为华为下一个30年的发展奠定了坚实的基础，而且为华为继续引领世界提供了又一个核心竞争力！
华为瓦特实验室首席科学家李阳兴博士指出，石墨烯基高温锂离子电池技术突破主要来自三个方面：在电解液中加入特殊添加剂，除去痕量水，避免电解液的高温分解；电池正极选用改性的大单晶三元材料，提高材料的热稳定性；同时，采用新型材料石墨烯，可实现锂离子电池与环境间的高效散热。
“高温环境下的充放电测试表明，同等工作参数下，该石墨烯基高温锂离子电池的温升比普通锂离子电池降低5℃；60℃高温循环2000次，容量保持率仍超过70％；60℃高温存储200天，容量损失小于13％”，李阳兴博士表示。
这一研究成果还将给通信基站的储能业务带来颠覆式的革新。在炎热地区使用该高温锂离子电池的外挂基站工作寿命可达4年以上。石墨烯基锂离子电池也将助力电动车在高温环境下持久续航，以及无人机高温发热下的安全飞行。
然而，石墨烯诞生的摇篮英国在这一领域研究的底子更厚。在2015年已有40多家企业与曼彻斯特大学的235名研究人员合作开展石墨烯和相关二维材料的研究，并在周边催生出上千家独立公司。但是，曼彻斯特大学的国家石墨烯研究院由于不能把有关石墨烯研究成果市场化，而遭到英国国会质询。华为和曼彻斯特大学进行合作帮助英国将石墨烯材料实现市场化。华为在英国投资石墨烯研究将会帮助华为继续拓展欧洲市场。
除了华为之外，三星研究团队已经开发了一项技术，通过在电池的硅表面覆盖石墨烯制作一种新的“硅阴极材料”，把电池的能量密度提高到现有电池的至多2倍。其他领域英特尔、IBM也都积极部署了石墨烯技术的研究。
知难勇进的精神也是华为能够赢得世界尊重的原因所在。2015年华为第二次进入Interbrand全球最具价值品牌100强。如今华为旗下多项业务上已经步入世界前列，特别是智能手机出货量已经达到世界第三，国内第一的位置。
在通往高端品牌之路上，华为选择了一条最为艰难的创新之路，虽然路途艰难却为其摆脱低水平同质化竞争打下了基础。华为有胆量向世界宣布华为不做搬运工的决心，说明华为对其技术储备和创新能力的自信。
在任正非看来，未来世界，是万物互联的世界，人与人、人与机器、机器与机器，将通过人工智能、虚拟现实、器官感知等技术实现无缝连接。手机将作为打通现实与数字世界的关键桥梁也将从基础智能逐渐向深度智能发展，它的功能将不仅仅停留于通信，而会是一个智能生活助手，帮助人类处理各种问题。当然，也不排除会有更先进的设备取代智能手机的地位，但无论如何，对于企业而言，这些都依赖于自身技术的积累和对未来的探索。
华为从默默无闻到登上世界舞台，用了将近30年的时间，美国硅谷精神教父、科技商业预言家凯文·凯利说：“影响未来20年的产品还没出现，并不是对目前科技成果的否认，恰恰说明未来机会无限。”
显然，作为行业领导者，面对未来的20年，华为已经做好了准备，并早已走在价值创新的路上，并在下一代关键技术方面，如云服务、美学设计、纳米技术、未来网络、新能源、大数据、无人驾驶、人工智能、AR/VR、高级算法等进行积累，为未来20年筑下根基。
“蜂巢”模式激活组织
独特的“蜂巢”组织模式是华为迅速崛起的秘密武器。这种基于集体智慧的新型商业组织模式符合21世纪高科技时代的需要。华为的“蜂巢”组织模式值得企业学习借鉴。今天，笔者首次解析华为组织模式，相信会让更多企业从中受益。
一群蜜蜂没有领袖发号施令，朝同一个方向飞。而在华为，十几万名员工如同一群蜜蜂没有领袖发号施令，就能朝一个方向飞，朝着一个共同的目标努力，这就是“蜂巢”组织模式创造的神奇力量。
华为的创新“蜂巢”理念与著名互联网“先知”凯文·凯利《失控》一书中利用蜜蜂群体组织结构提出的“分布化生存”异曲同工。书中提到：单体蜜蜂的记忆是6周，但整个蜂巢的记忆就远超此数。一只鸟单飞和一群鸟一起飞是不一样的。人体的很多部分，眼睛、脊髓都有“计算”能力，不唯大脑。要旨是创业要做一个去中心化的系统，没有中心的系统就没有“命门”，因此极难被破坏。尽可能把一个活动细分为若干的子活动，因为这是每一个复杂的事物都会去尝试做的事。
《失控》曾经一度成为科技从业者的必读书籍，但过去几年间，还尚未有人真正将企业按照“生物本性”实验践行。而华为却歪打正着，似乎早早践行了书中设想。
任正非并非先知，但他很早就清楚认识到需要团队管理。他曾经提到：创业时，他已至不惑之年，“人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了”。几年后，“公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。2002年，IT泡沫破灭，公司内外矛盾交加”，任正非自陈半年时间都做噩梦，梦醒常常哭。这是任正非打算“去中心化”的起源，2004年，美国MEECER咨询公司，建议华为设立EMT（执行管理委员会）中枢机构，后来2012年实施了轮值CEO制度。当时任正非对这种前无古人，后无来者的管理制度并无把握，他说不成功，就当是为后人探路吧。
几年过去，在新经济形态下，华为新型组织形式已经逐渐显露出效果，并将推动华为完成新的跨越，带领中国公司改变全球商业格局。
任正非认为，对一家企业来说，能一步步不断发展壮大，进入一个领域就能迅速突破，这其中的根本核心必然是组织模式。
传统的企业组织模式有两个：第一个是创新大师模式，从一个“大师”开始，以一人之领导力带领团队创新，众多工程师们聚集在一起按既定的计划完成项目，接着是最终产品，要么自己制造，要么外包出去。这是典型的硅谷模式的科技公司。
第二个是企业集团模式，这类模式的先驱是在战后的20世纪80年代和90年代通过兼并而崛起的日本和韩国公司，他们已经在材料、工程以及最最重要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采用这两种模式的公司在他们的时代获得巨大成功。
而随着互联网的发展，进入Web 2.0时代之后，由于共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起，人们的工作和社交方式开始巨变，这时开始有了“星巴克办公室”，人们工作不再需要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。
新科技带来办公的变化，而高科技的创新更需要脑洞大开，这一时刻不仅要有大师级的创新、集团模式，还要有普通员工在灵活机制下的积极能动性。因而，华为提出了自己的方式全球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。
几种组织模式的分析中，既有时代变化，也有科技变化，这两者结合之下，其实不难看出的是，面向21世纪的高科技创新，发挥每一个员工的最大潜能，这是新型组织结构中的关键。
但问题在于，如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令之时，还能发挥自己的潜能，然后朝同一个方向飞？怎么做到这一点？
蜂群思维落地的关键在于那只看不见的手。来自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。蜂群思维的神奇在于，没有一只蜜蜂是被控制的，没有人发号施令，但却有一只看不见的手，一只从大量普通成员中涌现出来的手，控制着整个群体。
任正非认为，蜂群模式的特征是没有强制的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，是由许多独立的单元高度连接而成的一个活的系统。
华为的蜂巢创新模式有以下几个特点：一是内部管理去中心化。华为的组织架构就是去中心化的管理模式，利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。
任正非是军人出身，并非传统科技公司里的那种“大师”角色，所以，任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。
二是集体决策。在Web 2.0的新时代，华为正在引领符合当今世界的新的组织方式。华为没有绝对权威的“大师”，华为的力量源自集体的智慧。比如华为采用轮值CEO制度，三位CEO每六个月轮换一次，这样就保证了华为的重大决策是基于集体民主而非一人独裁。
三是全员持股机制。华为虽然是一家私有公司，但它不归任正非个人所有。任正非迄今只拥有公司股份的1％，其余99％股份归华为员工所有。全员持股的机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造，齐心合力朝着一个共同的目标努力奋斗。
四是目标明确。外界传说中的神秘的任正非，他对华为最关心的就是方向，“别走错了”。有这样一个敢于在研发、管理上放手的创始人，华为的无为胜有为，早已经贯穿每一个管理层中。
华为的目标就是通过不断创新改变人们的交流方式，致力于构建更加美好的全联接世界。对华为消费者业务而言，聚焦于提供更便捷实用的智能手机以及相关业务，比如在智能家居领域，华为很明确的想法是在标准层而非产品层。依赖这种“聚众力量”来执行聚焦战略，使得华为的竞争力在持续增强。
即使华为有大量资金投入研发，但华为从未在创新这件事情上异想天开。任正非提到这个观点时说：飞跃会产生，但需要很长的厚积薄发过程，大跃进不可能成功。怎么能创造价值呢？我们认为是循序渐进。欧洲发展其实也是一点一点进步来的。欧洲几千年前是中世纪的黑暗时代，GDP的增长不到千分之一，我们那时是唐宋文明时代。我们不能以今天的眼光要求昨天。
在任正非看来，蜂群有一只看不见的手左右着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说，这只看不见的手，其实就是千万年生存之后所形成的、从无意识到有意识的生存力。因为只有这样的方式，才能让蜜蜂这一族群延续下来。
那么，对华为来说，这只决定蜂巢模式的“看不见的手”其实有两重含义。其一，生存的危机感。企业生存并发展的危机意识，这是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行业还在上升的2001年，任正非发表了《华为的冬天》，这是中国科技公司发展史上的重要时刻。这篇文章不仅是华为走到今天的精神圭臬，也带动了中国企业在当时的危机意识。
其二，格局带来的自生长。今天的华为已经成为中国企业的标杆，让中国企业更加发展壮大，这其实是每一个中国人的理想，也是任正非所代表的中国企业家的格局。而在今天的华为，这份理想其实已经很具象化了，举例来说，把手机业务做起来，代表中国企业走向全球，这样的荣誉感会形成一家企业自发生长的内在逻辑。就好比一个宗师级别的高手，他必然为了维持自己的地位而继续奋发。
实践证明，华为的蜂巢模式是最有生命力、最科学的组织生存模式，但很多公司无法把这一模式落地，就是因为没有这样一只“看不见的手”。
华为蜂巢模式中的核心点是“领导者得放下心态”。不要说企业的创始人，就算一个团队的领导者，经常都要时刻显示自己的能力管东管西，这是人性之一。但在华为，这一人性的桎梏被彻底打破了。
无为胜有为，即使是一个清晰可见的团队，实际上领导者也无法真正地洞察到每个人、整个团队的内心。应该承认某些方面的无知，做到放手和无为，其实在管理中，大家惯用的对诸多节点的人为控制、干涉，比起基于认同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在“90后”年轻人占主流的今天，求大同、存小异，保持距离，留出空间，才能取得最好的结果。
蜂巢创新的模式、企业大战略的格局，这些说起来其实并不复杂，很多企业都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，这才是一家企业做到的最大突破。无论是企业还是个人，唯有突破自我，才能一步步走向卓越和伟大。
蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流。等到某一阶段，当复杂度达到某一程度时，“集群”就会从蜜蜂中涌现出来。蜜蜂的固有属性就蕴含了集群，蕴含了这种神奇。
有了IPD基础，再有了量变的起端，华为也开始了如蜂群一般的极有生命力的自生长，集群效应开始出现。也可以说，华为一路走来的实践其实正是凯文·凯利关于蜂巢理论的最好落实，也是任正非与凯文·凯利殊途同归的智者的思考。
“聚焦主航道”：用美国砖建中国长城
华为之所以成为全球通信技术行业的领导者，除了我们讲的核心价值观的观念力量之外，还有一点至关重要，就是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
战略聚焦是华为公司30年来坚持的创新理念。华为的战略聚焦的核心是聚焦主航道、主战场，通过持续战略投入，厚积薄发，从而实现不断战略突破。
用任正非的话说，华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，分散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。华为只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
在企业业务发展战略上，任正非一直主张不要盲目追求立刻做大做强，而是要做扎实，赚到钱，看谁能活到最后，活得最好。他指出：“华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务，就是要炸开城墙，那么我打进城也就是前进400米左右，这个师已经消耗得差不多了，接着后面还有两个师，然后就突进去了，从400米突到1000米、2000米左右，接着下来再进去三个师，攻城就是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。”
在任正非看来：“当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”
2016年1月13日，任正非在华为市场工作大会上发表题为“要敢于在战略机会点上饱和攻击”的讲话。任正非表示，华为耐住了寂寞，聚焦在ICT基础设施的主航道。28年来，十几万人瞄准的是同一个城墙口，持续冲锋。华为的投资策略就是要快打慢，聚焦在一个点上实际就是快打慢，所以会产生好的结果。
任正非还制定出一个雄心勃勃的目标：2020年销售收入要超过1500亿美元。也就是说，未来5年，华为的销售收入要突破1万亿元人民币。
为此，华为将在云服务、纳米技术、未来网络、新能源、大数据、无人驾驶、人工智能、AR/VR、高级算法等下一代关键技术方面加大战略投入。
面对即将到来的人工智能时代，任正非认为巨大的存量网络是人工智能最好的舞台，所以华为的人工智能研发要瞄准服务主航道，下决心，不惜投资打造公司内在的能力，先不做边界外的事情，不做社会上的小产品。
在任正非看来，对于越来越庞大、越来越复杂的网络，人工智能是华为建设和管理网络的最重要工具，人工智能也要聚焦在服务主航道上，这样发展人工智能就是发展主航道业务。如果人工智能支持GTS把服务做好，5年以后华为自己的问题解决了，华为的人工智能又是世界一流。
基于华为巨大的网络存量，现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是华为公司最大的存量业务，也是最难的业务，人工智能可以首先在服务领域发挥作用。华为目前在全球网络存量有一万亿美元，而且每年有上千亿的增长。容量越来越大，流量越来越快，技术越来越复杂，维护人员的水平要求越来越高，经验要求越来越丰富，越来越没有这样多的人才，人工智能，大有前途。可以说，世界上没有哪个公司有这么大的业务量和数据量与华为比拼。所以，华为将通过在服务上的积累和改进，5年后就可能产生世界上最强的人工智能专家，同时把大量优质服务专家解放出来为攻克“上甘岭”投入更多战略部队。
目前，华为在全球网络中占有1/3的份额，这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从“遗老遗少”，到“时髦青年”，还有“新新人类”，如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃，这张网只靠人是难以维护的。所以华为要构筑这个能力，要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下功夫，要在这里面敢于投入。
2016年8月10日，任正非在诺亚方舟实验室座谈会上再次强调：华为2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中，还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐，让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。
在人工智能研究方面，任正非提出了一个独到的观点：“用美国砖建中国长城，让‘蜂子’在长城上跳舞。”
任正非表示：“人工智能研究一定要走向高度开放，华为公司要有这种气概，只有容天下才能独霸天下。我们要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越我们，会有很多很多人做出好的东西来，我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖，那边再用一个欧洲砖、一个日本砖，万里长城，不管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上，允许大河奔腾的踢踏舞，允许‘蜂子’跳舞，它颠覆不了这个平台，而是激活了这个平台。在产业分工上，在别人有优势的地方就利用别人的优势，集中精力在主航道。”
在任正非看来，世界上最厉害的软件国家还是美国，美国的创新意识很强，华为还要在美国加大对未来优秀人才的投入，把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。只有加大对未来的投入，华为才有可能在三至五年之后在这个领域里面取得一定的地位。
任正非指出：“华为在战略机会点上多路径、多梯次、饱和攻击。大家不要把主航道理解成唯一航道，多路径是朝着一个目标和方向，这不叫背离主航道。我们公司在奔向无人区的前进中，只要多路径，就不会出现僵化；只要多梯次，就不会出现怠惰。因为每一个梯次在冲锋的时候，他的视野已经聚焦在那个山头上了，所有的外围东西他都看不见，他都不想了，一心只想攻上‘上甘岭’；第二梯队就是广阔视野，关注星空，扫清外围，第一梯队攻破城墙口，已经消耗殆尽了，就应该第二梯队上去了。所以只要保留多路径、多梯次，我们就不会僵化怠惰，就能在大信息流量传送这个问题上攻进无人区。”
华为终端业务就是对华为长期投入、厚积薄发理念的诠释，华为在通信领域有20多年的积累，在手机研发上也有10多年的积累，从芯片、软件、材料，到美学设计、工艺等方方面面的能力都经历了漫长、痛苦的积累与改进过程，华为手机今天的成功绝不是偶然。
欧洲核子研究中心经过48年的探索，才隐约听到上帝的脚步声。任正非表示：“过去28年来的持续密集投资，终于使我们在大数据时代成为主要贡献者。这是一个长期、痛苦的积累过程，但华为人已经听到了成功的脚步声。”
毋庸置疑，30岁的华为正处在它最壮硕的时期。对手不断地消失，它在不断地壮大。运营商业务甩开爱立信成为领头羊，消费者业务坐稳全球前三，企业业务开拓重新打开千亿市场的大粮仓。从2011年，华为开始转型，将公司的业务分成三大板块，即运营商网络、企业业务和消费者业务，2015年验证了战略方向的正确性。
中国有句棋谚叫作“三子归边一局棋”，象棋一方有16颗棋子，只要有车、马、炮的三个进攻性的棋子集结在一起，就有可能构成各种各样的杀势。在ICT万亿市场，华为聚焦的云、管、端就构成“三子归边”的格局。一方面战略聚焦、方向清晰，不搞机会主义；另一方面凶猛投入、蹄声裂瓦，技术的炮火累积多时；在力出一孔、火力集中的群狼战术中，战略突破指日可待。
从简易房起家的小公司，披荆斩棘，一路超越巨头，快速成长为世界一流的通信技术公司，华为正在成为全球芯片企业、终端领域最强大的竞争对手。从0到5000亿，是华为聚焦、投入、突破的战略性胜利，也是30年厚积薄发的成果。
全员持股，创造奇迹的根本
“员工持股”制度应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在。员工进入华为工作一两年后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。
在华为员工的收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
华为让员工持股，这种股权激励机制在国内民营企业中属于一大创举。从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。从1987年，华为创立的第一天起，任正非就让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板。
任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。”1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股，主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。
直到2001年改为虚拟受限股以前，这一阶段华为员工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13～23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（个人助业贷款）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购；除1995年和1996年公司曾给员工持股证明外，其他年份就不再给员工持股证明，但员工可以在公司查询并记录自己持股量的多少；工会（下面有持股委员会）代表员工管理持有的股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上股东完整的权利。
2001年年底，在任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元/股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股（下称虚拟股），是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
华为认为虚拟股比原来的持股方式更为合理。公司规定：根据内部的评价体系，员工的虚拟股每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。但是，对中高层的兑现额度则做了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙脚等条件中的任何一条后，方可全额兑现。
每个持股员工都有权选举和被选举为股东代表，这些持股员工选出51人作为代表。这51名代表中轮流选出13人作为董事会成员，5人担任监事会的成员。
华为通过不断调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司的新员工。
华为推行员工持股制度，吸引、团结、黏合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化”。
经过10年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。比如，2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％。2011年，分红为每股1.46元，对比前一年大幅下滑，但收益仍然可观。2008年-2011年，华为的股东权益回报率分别为21％、42％、40％和17％。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实不可谓不高。同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2012年华为公司回购员工虚拟股的价格已经涨到5.42元/股。
从公司角度来看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。
华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司度过一次又一次寒冬融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。
截至2016年年底，华为有8万多名员工持有公司股份，任正非仅持有公司总股本的1％。任正非是全球500强公司创始人中持股比例最低的一位，他将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为公司的股权激励制度将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓解公司现金流紧张的局面。既充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，让员工与公司形成利益和命运的共同体，同时又体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力。这种股权激励机制无疑是商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举。
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响达30％以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考核具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在实施员工持股之前，任正非清醒地认识到：“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。
华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，促进了公司迅猛的发展。员工持股这种机制，吸引、团结、黏合住了大批人才，包括国际化员工，也增强了员工的归属感，稳住了创业团队。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司利益分享制度和以奋斗者为中心的企业文化。
制度的力量大于个人的力量
任正非是中国民营企业首创轮值CEO制度的企业家。美国的MEECER咨询公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询时，认为华为还没有中枢机构，建议华为建立EMT（经营管理团队联席会议），让任正非担任EMT的主席，主持办公会，当时任正非因身体原因不愿做EMT的主席。于是，任正非就提出了一个大胆的想法，叫轮值COO。从此，华为就开始了轮值主席制度，由董事会8位领导轮流执政，每人半年。
华为推行轮值COO后，任正非远离经营，甚至远离管理，从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员，聚焦于思想和文化，以及企业观念层面的建设。
2011年1月华为选出的新一届董事会成员，前排左起：胡厚、孙亚芳、郭平、陈黎芳、徐文伟，后排左起：张平安、余承东、徐直军、任正非、丁耘、孟晚舟、李杰、万飚
华为推行轮值COO制度8年后，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
2011年，任正非将轮值COO演变成在董事会领导下的轮值CEO制度，由华为董事会的三位高管郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任CEO一职。轮值CEO就是华为公司最高行政首长，每6个月轮换一次，他们在轮值期间是公司最高行政首长。
2011年12月，任正非在内部发表了自己撰写的文章《一江春水向东流》，引起整个行业巨大反响。这篇文章看似平铺直叙，像篇回顾自己人生道路、创业经历、心路历程的散文，实则逻辑严缜。文中至少表达了华为五个方面的成功之道：1．利益分配机制；2．价值观的力量（一定要坚守，一定要达成共识）；3．制度的力量；4．组织的力量（轮值CEO）；5．机制创新的力量（持续激活）。
在文章中，任正非首次披露了公司内部实施的轮值CEO制度，并阐述了对未来公司治理结构的想法。任正非指出：“轮值CEO制度，他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（业务集团）、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”
据了解，任正非的这篇《一江春水向东流》文章在发表前首先经过了华为董事会几次讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集意见，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。
《一江春水向东流》与所有华为重要的文件一样，这篇文章在正式发表之前，经历了几十次的修改讨论，最终定稿。发表之后，所有华为的EMT高管包括管理顾问都写了读后感。
华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。
华为副董事长胡厚崑认为，与其说任总的文章坦露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去？而正如中国过去30多年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就和事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。
任正非的这篇文章对企业决策者来说要注意避免三个误区：利益分配陷阱；权力分配陷阱；团队管理误区。
轮值CEO制度背后是一个高度严密的决策机制，是在价值观统一的前提下，是有任正非这个权威前提下的轮值，而不是简单的“轮流执政”，一旦董事会形成决议，执行时非常强硬，当值CEO必须遵从。
2011年3月，任正非在公司年报中公开发表了题为《董事会领导下的CEO轮值制度辨》的文章，正式推行轮值CEO制度。任正非认为，轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，呼吁员工不要百般挑剔轮值CEO制度。他表示：“不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。”
轮值CEO的成功实践，让任正非从日常管理事务中“解脱”了出来，专心思考华为的发展战略问题。
任正非认为，实行轮值CEO制度6年来，华为的运行效果是十分显著的，华为经营业绩保持稳定高速增长。最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自咨询公司的建议，但华为做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入华为的高层决策体系。在美国的政治决策史上，民主党追求公平，执政时期财政赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓又投票，干掉财富党换上公平党。美国200多年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然，今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为互联网与全球化对传统的美国政治历史文化也带来了很大冲击，比如社会大众心态的离散化趋态、政党文化的极化现象等。
华为轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。华为的轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高度集权，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个组织决策体制。
华为推行轮值CEO制度，其实就是一个企业创始人“代际传承”的一种探索和尝试。在培养人才、激励人才、留住人才等方面发挥了突出作用，有利于员工职业转型及职业生涯的飞跃式发展，大大提高了企业的核心竞争力。家族继承要依据世代相承的优秀文化，单靠血脉不能成功，中国没有产生罗斯柴尔德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而华为员工持股、任正非不让家族人接班，相当于形成一个异姓非血缘的“家族”，要依靠文化传承。轮值CEO制度对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式。
任正非感慨地说：“回顾大半生经历，认识到组织的力量。说明为什么要实行轮值CEO制度的心路历程，制度的力量远远大于个人的力量。”
多年的实践证明，华为的轮值CEO制度是成功的，它是继员工持股制度之后，又一次重要的决策体制的创新。员工持股制度是以制度的形式安排了财富的分配机制，解决的是公司的动力问题；轮值CEO制度则是以制度的形式确定了公司权力交替的秩序，解决的是公司未来可持续稳定发展的领航问题。前者让火车头加满了油，后者保证了火车头的正确方向。
