要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，并达到业界一流运作水平，从而实现运营低成本，高效率。
——任正非
“削足适履”式的管理变革
管理大师德鲁克说过：“21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率。”这句话用来总结华为管理变革的核心目标最为准确。
华为公司创始人、总裁任正非说：“企业若想活下去，没有捷径，唯有持续变革才能打造出有核心能力的运作体系，才能提高生产效率，管理变革和进步是华为国际化的基础。”
华为创立于1987年，经过10年的艰苦创业，到1998年已经成为中国最大的通信设备制造商，但任正非意识到，随着公司规模的快速膨胀与发展，华为面临着空前的危机和压力。任正非认为：“华为在取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势，现在顶多是在非主流市场上打了一场小胜仗。”
任正非是一位善于观察和学习的管理者，自从创立华为以来，他一直在研究学习世界著名企业的管理之道。从1992年开始，他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司，这些企业给了他很多触动和启示。1997年，任正非访问了美国IBM之后，明显感觉到了自身变革的局限性和紧迫性。
在访美期间，任正非对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，于是他果断决定向IBM学习，并提出了一系列改造计划。
在任正非看来：“华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、HAY、MEECER、PWC、德勤、FhG、盖洛普等公司合作，引入世界先进的管理理念和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务和客户满意度六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到为客户创造价值这个核心上。
为将先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬，全盘西化。
任正非明确了管理变革的三部曲：先僵化，后优化，再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
同时，任正非还根据变革的需要提出了“华为十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1996年以来，华为对公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，建立与国际接轨的管理运作体系。
变革是一项非常复杂的系统过程，为了把变革的目标落到实处，华为的管理变革之路经历了“自主优化——引进复制——创新发展”三个阶段。
自主优化阶段（1996—1998）。这个阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。
自主优化阶段有两个标志性事件：一是1996年的市场部大辞职；二是《华为基本法》编写完成并于1998年正式实施。
而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式”的，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了企业的方方面面。他甚至强调：“干部要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入管理中去，没有这种精神的干部都要下岗。”
《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。
任正非曾指出：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。”
在自主优化变革阶段，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野的局限性以及被事务性工作所困扰，始终无法在管理模式上取得突破性进展，但找出了存在的根本问题和解决方案。
引进复制阶段（1998—2008）。这一阶段主要是华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，历时10年。
在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高科技企业，并以建立流程化的组织为变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光纤网络产品和智能网产品上，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
随着西方先进的管理体系在华为逐步建立，西方管理体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的高度警觉。
创新发展阶段（2008—2010）。华为在本阶段的主要工作就是进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
任正非认为：“西方在中国的企业成功的不多，就是因为照搬了西方的管理。坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握。”
2009年是华为创新变革元年，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时12年的管理体系的变革，就是为了实现这种高效的研发机制。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。他在《我们向美国人民学习什么》一文中指出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
经过十多年不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。国际运营商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
华为“削足适履”式的管理变革，看似违反客观规律，实际上是一种实事求是、遵循客观规律的态度。新的事物，你还没有充分了解它，怎么就知道它一定不适合？没有充分的熟悉、了解、继承，又谈何“超越”？在初学阶段，由于对国外的先进经验并不完全理解，最好的办法是老老实实地学习，宁可先“削足适履”，当全面理解、消化了国外经验后，再结合自身的实际进行恰当的改进。对于任正非来说，学“削足适履”是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以适IBM的“履”。
管理进步“三部曲”
华为早期的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面，实现从依赖个人的、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。1997年，任正非在访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。当时任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的变革指导思想。
僵化是为了深刻理解流程，优化是为了持续改进，固化是为了让流程成为习惯。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。
一、先僵化
华为公司管理进步的基本手段最简单地讲有两个方面：一是向他人学习；二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非强调：“要下决心和投入资金引进国际先进管理体系，要虚心向西方先进企业学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上进行管理变革”。
《华为基本法》第三条明确规定，公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术上是如此，管理上亦是如此。
但任正非知道，“我们企业学习国外管理和国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。因此，如何学就成为一个重要问题。”
为此，任正非就提出了，学习西方先进管理的方针“先僵化，后优化，再固化”。
先僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入HAY系统的唯一理由。”
任正非是从发展的角度和针对中国人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实HAY体系。”“我们在向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”
任正非在动员会上指出：“要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白‘IT’这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
任正非在IPD第一阶段报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确了这一思路，并给出大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，有适当的改进。”
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统地学习国外先进管理经验的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、再优化
任正非提出要花10年时间让华为的管理水平实现与国际接轨，这说明在一个较长的时期内，华为公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。
任正非说：“华为从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。”
在任正非看来，僵化是有阶段性的。僵化是一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。他说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。”这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，二是自己创造的。学习国外的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，华为坚持的优化原则是改良主义。改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。任正非认为，自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器作为考核和使用干部的指标之一。
在优化过程中，任正非认为只有不断改进，公司才有未来。他希望公司更多的员工在本职岗位上进行反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。他明确表示，优化的目的是为了使华为的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。华为追求的是实际使用。
三、后固化
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。
有人说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但任正非认为变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。华为能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像华为只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，“创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要像夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。”
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
因此，重视管理的规范化将是华为长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是华为所有员工快速管理进步的法宝。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步“三部曲”。
华为管理变革的价值在于，通过自主优化，使管理层理解了企业的真正需要。通过引进复制，使其快速进行了职业化与专业化转型。而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理上迈出了关键性的一步。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些脱胎换骨式的管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。
2014年6月16日，任正非在媒体见面会上表示：从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S＆P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，后优化，再固化。僵化是让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化，固化是在跑的过程中理解和学习流程。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。
随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。
一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。
二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，“五个一”还需要努力，LTC（长期总成本）的落地是未来两三年的重要任务。
三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现以项目为中心的转移，才能避免大公司功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。
四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。
解决上述复杂的管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。
在任正非看来，未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起到过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。
任正非说：“变革的目的就是更简单、更及时、更准确。一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利。华为今天还要向‘蓝血十杰’学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”
华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。
由此可见，支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的与世界级一流企业接轨的管理体系和长期探索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通信巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。
18年来，华为IPD走过了“先僵化，后优化，再固化”三个阶段，华为IPD推行的18年，是华为人锐意进取、敢于开拓、自我革新、自我超越的18年，也是华为人坚持以客户为中心，持续构筑产品和解决方案竞争力的18年。
构筑端到端的全流程
在华为的成长史上，1998年是一个值得记录的年份。这一年，华为引入了IBM的IPD项目，从管理、研发体系上开始了脱胎换骨的变化。
IPD项目，在华为内部可以用任正非的一句话精准概括：穿一双正宗的美国鞋。
集成产品开发（IPD）是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD涉及了一个产品从概念产生到产品最终发布的全过程，其核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
1998年时，虽然华为对市场的反应很快，但其产品的开发周期仍然是业界最佳的两倍以上。这时，华为已经把每年销售收入的10％投入到产品研发中，华为的销售收入连年增长，但产品的毛利率却在逐年下降，新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，甚至出现了“增产不增收”的效益递减现象。
面对种种差距，华为决定不能再闭门造车，它开始走出来与成功者交流，并从IBM的经历中找到了方向。取经于IBM的IPD项目于1999年3月正式启动。
任正非对IPD项目的实施非常重视，不仅提出了“虚心向IBM学习”的口号，还在整个公司内部贯彻IPD的精神与理念。IPD项目的实施，对华为而言，是一场管理变革。
在这场变革中，任正非提出要求：“要想实现世界级领先企业的梦想，就必须重视IPD。这当时是整个公司TOP1的重要任务。”
任正非认为，“要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，并达到业界一流运作水平，从而实现运营低成本，高效率”。
长期以来，中国企业的所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。另外一个就是降低采购成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。
对于还未完全结束粗放型经营的华为来说，它开发的产品中有相当一部分是极其复杂的大型产品系统，如C＆C08交换机、GSM（全球移动通信系统）、数据通信、WCDMA（第三代无线通信技术）等，其软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两三年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
任正非于1997年近距离观察IBM之后，他发现IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间。
IBM的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。
1998年年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，华为再也不能闭门造车。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司IPD的企业。
1999年年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始，由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50％的项目中推广，然后扩大到80％的项目，最后推广到所有的项目。
单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速盈利。
如今，IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。
IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。
这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
集成供应链（ISC）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度和降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体。任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
当时任正非倡导向IBM学习，华为内部存在着许多分歧，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。为统一思想，任正非一再强调：“IBM是一个具有80多年悠久历史的国际化大公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解并认真改进。”
2000年，华为以无线业务部作为第一个“集成产品开发”试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在IBM顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了“集成产品开发”流程。经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。
两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照“集成产品开发”的流程正式运作。
2003年，IBM专家撤离华为，业务变革项目宣告完成。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300～680美元，累计向IBM专家交纳学费高达10亿美元。此次业务流程变革历时5年，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最广泛、深远的一次管理变革，构建了一个能够快速响应客户需求的管理体制。后来的发展历程也证明，华为IPD项目的引进、落地，成了华为发展中的一个转折点。
实行集成产品开发之后，华为的研发流程发生了很大的变化。华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。
IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其他产品，而不再靠运气了。
IPD项目带来的另外一个显著变化是，以前华为负责研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。
在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上收集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等问题，在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。
回想当时的情况，随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸显出来。面对各种各样的、雪片般的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商以统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非“变革之刃”的良苦用心。
在引入IBM业务流程系统之前，华为的订单及时交货率仅为50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。如今，华为已发展成为全球领先的电信解决方案供应商。
任正非与IBM的合作打通了华为IPD端到端全流程，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，进一步巩固了华为在移动、固网、光网络、数据通信、业务软件、OSS等各个领域的全球领先地位。
目前，华为的业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口，全球市场销售收入从2003年的317亿元人民币，增长到2015年的3950亿元人民币，成为全球最大的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。正如任正非所说：“如果没有与IBM的合作项目，就没有今天的华为。”
执行力就是竞争力
执行力是连接企业战略构想和实践的桥梁，战略构想再伟大，也要有人将它付诸实践，这一切靠的就是执行力。华为的成功得益于其强大的组织执行力。
执行力是指有效利用资源、保质保量达到目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。
执行力包含“完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度”三个部分。执行力对个人而言就是办事的能力；对团队而言就是团结协作完成任务的能力；对企业而言就是全体员工完成企业战略目标的能力。没有执行力，就没有战斗力；没有战斗力，就没有竞争力；没有竞争力，就没有发展力。那么华为强大的执行力是怎么建立的？
华为的执行力不是凭空而来的，是靠良好的执行文化、共同利益、信仰驱动和高度分权而来的。
建立良好的执行文化
建立良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力。华为能够拥有如此强大的执行力，当然离不开任正非14年艰苦的军旅生涯带给他的那种强大的信念和锻造出的钢铁般意志。
艰苦的军旅生涯，并没有带给任正非多少物质收益和事业上的直接帮助，但军旅生涯却深深地影响了他的信念，锻造了他的钢铁意志、执行力和社会责任感，这是一种能够影响人一生的深刻烙印。
1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍西点军校如何培养军队的领导者。任正非还特别将麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。
任正非经常和员工谈论三大战役、抗美援朝等国内外重大战役，他通过这种方式，向员工解释竞争中要坚持的品质。对他自己来说，竞争不过是自己与命运斗争历程的继续。
和军队作风相似，任正非要求做的事就必须立即做到，有时简直是逼着人变出业绩来。这都是军人雷厉风行性格的体现，任正非从军队继承的“攻无不克”的精神成了华为强大执行力的来源。
每年，他都会为华为制定下一个目标，虽然很多人都不相信能够实现，但是多年以来的事实表明，每年他所提出的目标大多都实现了。20多年来，任正非将自己提出来的从“中国第一”到“三分天下”再到“世界第一”这些在外界看来“不可能完成的任务”都顺利完成了。
任正非的决策方式很简单，他不会花费很多时间去反复论证，不要讲什么理由，要什么资源只管说，下属只管去执行，千万不要在他面前找理由说办不到。当然，在执行过程中你可以对出现的问题及时进行反馈，只要尽了力，无论结果如何，任正非还是会客观评判的。早年经常有好说空话的下属，任正非就会立即拍板：你去弄，什么时候给我结果。
这种风格，让那些习惯于递条陈述而不是实际执行的员工头大，任正非的作风也让此类事情很快就绝迹了。在任正非看来，所有的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人不是一个称职的管理者或合格的员工。
商场日益激烈的生存压力，也要求在企业里必须做到一切行动听指挥，步调一致，才能取得胜利。任正非的强势风格使他在华为几乎是一言九鼎，只要他一声令下，所有人就立即行动起来，员工在做事的时候不用多想，只要按照他的要求执行即可。这种雷厉风行经常会把对手打个措手不及。
任正非用严格的管理制度来统一华为员工的思想和行动。也就是因为这样，华为在召开员工大会的时候都会要求保持会场安静和整洁，结果就真能保持手机不响，不扔垃圾。
从这些细节也不难看出，华为的成功在很多事情上都得益于任正非在军旅生涯锻炼出的能力和学习到的经验。
华为目标的制定包括：集权制定目标的过程，它就是个“一般和个别相结合，领导和群众相结合”的过程。例如，在销售团队中，任何有关资源的争取和应用在事先都已经由华为的相关管理层经过详细的规划和部署，让员工在市场一线执行销售任务的时候有明确的方向，时刻树立竞争和服务的意识；安排中高层领导下到基层任职，根据公司的大方向为自己的销售团队制定详细的品牌目标、市场目标、销售目标等，而且在执行的过程中强制执行力组织必须贯穿始末。
此外，华为强大的团队执行力的实现，还有许多诸如流程、步骤等条件因素组成，但不管哪一方面，华为在贯彻执行力的时候只有一个原则：万众一心，其利断金。方法、手段只是一种形式，重要的是统一。
笔者去过国内很多大公司，虽然也有专车接送，但我认为华为接送客户的不仅车好，司机服务更好。华为的司机都受过专门培训，素质较高，举止文明，技术和服务一流，他们在日常工作中都能够不折不扣地做到：
1．西装革履，即使在盛夏也衬衣领带，面貌一新。车里一尘不染，空气清新。
2．无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”
3．不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开到90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也不会超过120迈。
4．情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说很专业，有的还会讲一口流利的外语，他们还可以得体地和你拉拉家常。
5．车上一般放着比较悠扬的轻音乐。客户去游玩，他们在车里静静地等待。放心，当你第一眼看到他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好，请当心。”
6．到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果全程用车，除非是比较随便的场合，同时销售人员也允许，否则他们也是自己解决，绝不会和客户一起吃饭。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。参观过华为的客户，没有不被华为司机的风范所折服的。在华为公司各办事处的司机的行为规范都是一样的。
客户只有在华为才能真正体会到“上帝”的滋味。从华为司机的这些细节中可以体现出华为“以客户为中心”的核心价值观和强大的组织执行力。
华为在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效地执行流程机制，这有利于使公司所有员工的“心往一起走，劲往一处使”。
任正非曾经说过：“核心竞争力就是执行力，没有执行力就没有核心竞争力！”当我们处在同质化竞争已经水深火热的时代，我们根本没有任何独特和领先的新技术的时候，我们要像土狼一样突围，而不是成为待宰的羔羊，那就必须向华为学习，提升团队执行力！
利益共同体
一家具有强大竞争力的企业必定是一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，就是其创始人、CEO任正非。他白手起家，将华为打造成年营收超过5000亿元的世界级企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。
华为的执行力，得益于它是一个利益共同体。只要任正非“吝啬”一点，他早就是身价上千亿的“中国首富”了，但他没有这样做，他把公司99％的股份分配给华为的全体员工，而他仅持有公司1％的股份。任正非的慷慨，将华为打造成一个利益共同体，构筑起了华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。
国内企业员工主人翁精神不强，有其缘由，这些公司的创始人和核心管理层，将股份瓜分殆尽（有企业由创始人及家族100％持股），与之奋斗的员工，享受不到企业成长的红利。这样的企业，员工忠诚度肯定不强，对管理层认同感也较弱。
我们发现，很多民营企业的财富，多为创始人等少数几个人所有，大部分员工成了看客。华为的财富却是全体员工共同所有，它是一个同甘共苦的团队。这样，华为的内耗少了，执行力强了。
华为将利益分配制度写进了《华为基本法》里。在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识，是华为今天能做大做强的原因所在。
无论国内、国外，人都是情感性动物，而研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本相对较低。2015年中秋节，华为给每个员工发放1000美元。
据了解，2015年华为通过各项管理活动使得公司较大幅度地节约了运营成本与费用，包括产品成本管理节约3.28亿美元。因此华为决定拿出其中的1.77亿美元用于奖励华为在职员工，每人1000美元，随11月工资以货币方式发放。在一些企业连发月饼都很不情愿时，华为把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心依附。
中国企业都有加班文化，敬业的企业家还会陪着员工在办公室，但效果并不好，因为利益分配不均。他们既想马儿跑，又想马儿不吃草，员工卖力的不多。华为员工也面临较强的工作压力，早期还有闻名的“床垫文化”，但华为解决了利益分配问题。
“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”任正非独到的管理思想，让华为人拥有超高的忠诚度。
信仰驱动
信仰能攻破最坚固的城堡，靠信仰驱动的企业最强大，并能基业长青。那么，信仰从何而来？当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时，便上升为信仰。跟华为人打交道，发现他们对公司高度忠诚，没有人说公司不好。他们对公司充满感恩，部门之间没有“高墙”，大家相互帮扶，从不推卸责任，这在国内企业中难得一见。
在企业高管跳槽如家常便饭的今天，华为核心管理层惊人地稳定，各条“战线”的主管，大都在华为干了十几年、二十几年。他们与公司同呼吸、共命运。有华为员工对我说，公司这些实力干将，并非简单为了待遇留在华为，而是内心信仰激荡着他们去大干一场。
这位华为员工说得不假，如果是奔着金钱而去，在资本被放大的今天，华为这些管理者，随便去一家上市公司做一个高管，就能成为亿万富豪。但相对财富上的富有，他们更倾向于精神和梦想的追求。这，便是一种人生信条。
华为的执行力，源自员工内心的信仰。长期在海外奔波的华为消费者业务CMO张晓云说：“很多朋友问我同一个问题，作为两个孩子的母亲，最需要陪伴时不在他们身边，你不觉得内疚吗？”
“如果我说我不愧疚，那一定是假话。每一次拎着行李出门时，孩子们抱着我的大腿说：妈妈别走！那一刻对我而言绝对是万箭穿心。”张晓云说：“我想在他们长大时告诉他们，妈妈年轻时真的为了一个远大梦想全力以赴，忘情地投入过！”
对领导交付的任务，部下一般情况下都会完成。可如果这个任务特别难，完成起来要付出巨大代价，就不好说了。对急难险重任务的态度，才是对执行力的真正检验。执行力强表现为：无论领导交付的任务有多困难，都不打折扣，不讲价钱，千方百计，确保完成。
1995年8月，华为成功地签订了一个STP合同，并要求在18天的时间里完成生产任务。如按正常的生产能力，车间要近一个月的时间才能顺利完成4000块STP单板的测试和维修，但为了实现对客户的承诺，华为的相关部门在设备上给予了车间很大的帮助。当时华为员工孔飞燕正负责该项目单板的调试，“五一”三天假期，她有两天在加班。当她一人同时操作多台设备仍无法按时完成任务时，主动提出来倒班，她上夜班。从那以后半个多月的时间里，她总是在下午6点半以前就来上班，而第二天上午10点以后仍会在车间看到她忙碌的身影。经过十多天日日的夜夜奋斗，生产任务终于提前半天完成了。当市场传来STP顺利安装成功的喜讯时，调测工程师的脸上露出了疲倦的笑容。
当一件看似“不可能完成的任务”摆在你面前时，你要突破困难，勇于挑战，这就是高标准执行力的真实体现！那些勇于向“不可能完成”的工作挑战的员工，是最优秀的执行者，并且始终是最受企业欢迎的人。
2008年，华为启动ALLIP战略，平台建设是重中之重。当时目标是“用3～5年时间把VRPV8打造成ALLIP时代运营商网络设备的软件平台”。这一年，华为员工吴东君担任VRPV8总设计师，这是吴东君迄今为止接受的“最具挑战、最艰难的一项工作”。当时，对于如何做出业界竞争力领先的IP软件平台，大家都感到迷茫，没有方向感。
作为VRPV8的总设计师，吴东君带领团队大胆地提出“将V8架构与V5架构剥离，重构V8”的思路。这是一种全新的设计，与以前V5的做法完全不一样，在大家看来这存在着巨大的风险。有人问：“V8采用全新的架构是否太冒进了？”又有人说：“放弃已有的V5架构是不是太可惜了？”还有人担心地说：“我们的队伍经验不足，能否完成这项创新？”……面对大家的不解，甚至质疑，吴东君组织召开了技术PK会议，让所有与会者从不同角度去寻找问题、风险。吴东君一个人站在讲台上，以他特有的慢语速，一遍遍不厌其烦地解答，每一次解答他都能提供清晰的方向和具体的指导。
经过多次的PK会议和方案论证及修正，V8最终采用了全新的革命性架构设计方案。架构设计已经确定，然而设计、开发、实现过程更是困难重重，人员新，经验少，当时一位专家说：“V8开发，我们好比只有砖头却要盖摩天大厦。”吴东君没有过多的言语，一边自己上战场解决开发中出现的问题，一边培养新人，建立架构维护等系统工程制度，一次次调测，一遍遍对齐。经过两年不懈努力，“VRPV8R1”产品在阵痛中诞生，其性能全面领先，不负众望。
2009年11月底，华为的瑞士团队接到了一个几乎“不可能完成的任务”——瑞士电信定制版本。12月1日启动开发，要求第二年4月交付。他们从春节奋战到4月15日交付，再到5月8日得到瑞士电信的验收肯定，团队成员一直在全力以赴地奋战。
充分放权
执行力是建立在充分放权基础之上的。华为的执行力，来自充分的放权。
国内企业家大多迷恋权力，他们喜欢事必躬亲，大事小事一把抓，为了一点鸡毛蒜皮之事夜不能寐。长期以来，公司干部和员工在工作中束手束脚，都笼罩在权力阴影下，积极性和主动性受损。在这种企业文化之下，员工与最高管理层始终有一层隔阂，上级与下级之间无法深入交流，也无法开诚布公，最后一级忽悠一级，只有人拍马邀功，没有人担责。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这个时期，华为采用的是中央集权管理模式。由任正非直接领导公司综合办公室，下设五个大的系统：研发部、市场部、制造部、财务部以及行政管理部。部门主管人员在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。
但随着企业经营规模的迅速扩张和员工的成倍增加，在这种情况下，单纯的直线管理的缺点日益暴露出来：在组织规模扩大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者，而导致部门间协调差。
任正非意识到这种管理上的弊端，认为华为的发展应该向市场靠拢，这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量，还必须用周到的服务去争取市场，在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之后，就恢复到常态。从平衡到不平衡，从不平衡回归新的平衡，这是一个不断演进的动态过程，并且具备权力相互制衡的天然特征。
后来，任正非在前进的道路上探索出了一条自己的分权之道和授权之术。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革，在华为内部实行“充分放权”，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保障，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程、精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
于是华为就形成了面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
华为的轮值CEO制度，经过多年运行已十分成熟，锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时，轮值CEO制度也是一种权力平衡之术，不仅考验他们的运营能力，更强调他们的责任心。
华为的运营商业务、消费者业务、企业业务三大业务集团，都有独当一面的好手，他们能很好地贯彻华为的战略意图，很好地执行华为的价值主张。这几年，华为这“三驾马车”都保持了快速增长。
华为内部有一句话，凡是华为认定的事情，很少失手。从华为的手机业务，到华为的企业业务，无不如此，短短几年时间，便打出一片天地。这也可见，华为执行力之强大。
但是，仅有分权还不够，不能做到上下一心，企业分权就会乱。华为的分权，是建立在员工高度认可企业之上的。任正非认为：“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”
华为的分权，并没有造就个人英雄。笔者在跟华为高管交流时，发现他们更强调团队的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位华为人。
我们可以更形象化地理解，华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重要的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
企业管理专家刘祖轲认为，权力的重新分配，并不否定华为过去20多年取得的成绩。过去高度的中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折，但世界上没有一成不变的真理，今天，华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。
打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升是必然的。总部则依靠战略导向主动权和监控权来保障一线的权力不被滥用或者无效益地使用。这不是一次传统意义上权力自上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重铸。
告别“野蛮生长”
华为为什么能够成功？除了大家耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，严格的财务管理也功不可没。
2007年年初，任正非给IBM CEO彭明盛写了一封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨”式的改变，而且任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。
任正非明确指出，财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱、赚多少，都心中有数。
2007年7月，IBM邀请华为公司10位财务人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一的一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM 不仅会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，华为在此项目上的投入肯定是巨大的。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明，多数都是各个地区的CFO级别的高管。
在IBM的指导下，华为本着“弃粗放，求集约”的财务管理原则，以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
那么，任正非为什么要不惜血本进行财务转型呢？2007 年，他在一次内部会议上不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
尽管华为公司财务部门从2000年开始已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理（这是中国绝大部分企业存在的短板），但这却是跨国公司擅长的。如果你留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一种全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
据华为的一位工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007 年年报，华为营业利润率从2003年的19％下降到了2007年的10％，净利润率则从14％下降到了5％。
如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
经过财务流程变革，华为在国内财务上基本实现了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构同时建立了财务服务和监控机构，实现了网上财务管理体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
任正非鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核，凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2008年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。
2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起，类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据 IBM 顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
2008年，因受全球金融危机的影响，几乎所有企业的盈利能力都大幅下降，而华为的利润不降反增。根据华为公司2008年财报，当年营业利润率由2007年的10％上升到2008年的13％，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47％降至26.7％，现金流达30.8亿美元。华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。
任正非很清楚，虽然华为近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率来看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人，到2013年，华为的销售收入超过爱立信，坐上全球电信设备制造行业头把交椅。
尤其是近5年来，即使在全球金融危机和全球经济下滑的大背景下，许多企业惨淡经营，华为却逆势而上，依然取得骄人的业绩。华为的销售收入从2010年的2039亿元增长到2015年的3950亿元，年复合增长率达到18％；净利润从2010年的116亿元增加到2015年的369亿元，年复合增长率达到25％；经营现金流从2010年的178亿元，增长到2015年的493亿元，年复合增长率达到29％；华为的总资产从2010年的1938亿元增加到2015年的3721亿元。华为不仅在规模上超越了所有竞争对手，而且在技术实力方面更是无人匹敌，遥遥领先。
