正如哈珀所言，提问的过程也让人感到困难重重。我们遭遇的往往是太多的辩解和掩饰。我们认为很简单的一个问题，比如“为什么会这样”，给人的感觉却好像是我们在指责他们擅离工作岗位、玩忽职守似的。还有，当我们就某项决定坦率地提出我们的看法时，上司会立刻勃然大怒，就好像我们在怀疑他的领导能力一样。如果我们缺乏提问的技巧，我们提出的问题不但数量有限，而且还有可能是不适宜或肤浅的。效果不好的问题会让你走很多弯路，甚至偏离原定目标或铸成大错。戈德堡指出，根据领导者的提问方式，你可以大致判断出这个问题是“邀请”、“要求”还是一枚“炸弹”，这是因为问题对人的影响很大，不同的问题会产生不同的效果，有的问题能产生挑衅的效果，有的问题则带有质疑的味道。
要想提出有效的问题，必须掌握两个关键技巧：第一，要清楚你想要问什么问题；第二，必须知道怎样把这个问题提出来。第四章和第五章将指导你怎样正确、高效地提出问题。
有的公司文化排斥提问
我们的环境或者说文化氛围，在很大程度上决定了我们的行为。例如，人们在教堂和足球赛场上的行为就有天壤之别。所以说，同一个人在不同的环境里会表现出完全不同的行为方式。同样，我们为人父母时的行为方式与上大学时的行为方式也存在很大的差异，这是因为同一个人在扮演不同的角色时行为方式也截然不同。
在一些公司文化里，随便向上司提问是很危险的，尤其是那些创新性的和质疑性的问题，这些问题很可能让别人没面子，所以人们对这些问题总是讳莫如深。
于是我们变得唯唯诺诺，不敢对权威提出质疑。除了公司文化在起作用，美国人还生活在一个“立刻行动”的国家文化里，正如扬克洛维奇（Yankelovich ）和许多研究文化的人类学家指出的那样。在面对问题的时候，美国人总是急切地问“下一步怎么办”。在潜意识里，我们把反复思考看做是低效率的表现（虽然我们很佩服下班后经常独自在普林斯顿大学的办公室里对着天空沉思的爱因斯坦）。
另外，许多公司的文化让人们对有关公司的负面消息避犹不及。西德尼·芬克尔斯坦在《聪明的经理为何会失败》一书中写道：“对于有利的消息，主管们往往不假思索就痛快地接受了，而只有在出现问题的时候才想起来去核实。”“在丑闻发生之前，安然公司、世通公司和其他很多公司的董事会都没有对公司的规章制度提出任何质疑，甚至没有认真地过问公司的业务状况，因为公司的股价一直保持着直线上升的趋势。”董事会的疏于监督给公司上下的管理人员和员工传递了某种明显的信号—低头做事，少说为佳。
有的组织里没有适合萌发新观点和新思维的土壤，因为这些新观点和新思维与原有的、根深蒂固的思维模式相悖。善于提问的领导在挑战那些一相情愿的主观认识的同时，要避免引起对方的反感和抵触情绪。他们还必须逐渐地去了解并检验同事的思维模式和基本观点。提出质疑性的问题需要冒险，有时还会导致冲突和情绪波动，因为要想解决这些潜在的问题，就必须彻底改变那些束缚创新思维的根深蒂固的错误认识。善于提问的领导要非常自信，敢于挑战原有的观点和解决问题的方式。
领导者必须不断地寻找“高增长的新兴领域”，即不在企业或者业务部门的长期计划中，但是可能会给公司的利润或收入带来巨大增长潜力的产品或服务。他们积极探索“战略意图”，即体现公司某段发展历程的切实可行的公司目标。例如，沃尔玛公司鼓励员工去发现公司存在的不合理的地方，鼓励员工质疑公司不合理的制度。他们把这一做法称为“清理行动”：清理一切不合理的规章制度和操作惯例。
海菲兹和林斯基指出，人们希望领导们告诉他们现成的答案，而不是给他们出难题。从这一点来说，善于提问的领导已经超出了一般意义上领导者的作用范围—拿你的威信和职位做赌注，来彻底解决手边的问题。如果不敢挑战人们在传统观念上对于领导者的期望，你就不可能摆脱社会等级体系及其内在缺陷的影响。
第六章将向读者介绍在团队和组织里打造提问型文化的方法。
大胆地提出问题，通过问题来消除你的不适由于存在保持形象的考虑或者因为时间、技巧、公司文化等方面的影响，许多领导者很难把心中的问题提出来，即使提出问题，也大都是在几近绝望的情况下提出来的。但是，本人在编写本书过程中采访到的领导们却不是这样。
弗兰克·安达奇是Constellation 能源集团的副总裁，他告诉我：
我将提问的方式运用到各项工作中，如谈话、开会、打电话，甚至阅读文件。我发现，通过提问的方式—或准确地说，通过倾听别人的谈话和自己思考，我了解了事情的详细情况，学到了很多东西，同时自己的理解能力也得到了提高。另外，作为一名主管，我很少在会议或谈话过程中打断别人或者提出干预意见。这种从传统领导方式到提问式领导方式的
“思想转换”极其有效，它将我的领导技巧提高到了一个新的层次。
Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁也完成了这种从“说”到“问”的转变：
我发现我是通过命令而不是通过指导的方式—或者说是通过直接给出解决方案而不是提出问题来进行工作的。经过全方位的领导力评估后，我下定决心要改变我的领导方式。现在，我不再直接告诉员工现成的解决办法，而是通过问题引导他们怎样在他们力所能及的范围内改善决策过程或管理方法，或怎么用另一种方法来解决问题。一开始他们不太理解，但是没过多久，他们就适应了这种新型的领导方式。
Collectcorp 的氛围越来越像一间教室……在这里，我更像是一个团队的策划者，而不是在旁边指手画脚、发号施令的人。
我在更高的层次上促进了团队的成长。我的激励使他们相信自己具有了独立解决这些问题的能力。通过提问，我把他们身上的这种能力发掘了出来。
许多高层管理人士告诉我，提问这一行为本身就能带来深远的变化。我
们曾在第二章引用诺华公司组织开发部执行总监罗伯特·霍夫曼的描述来说
明提问的重要作用。
另一位因为使用提问式领导方式获得个人发展的高管是汤姆·劳克林，他目前担任Caravela 国际领导力和团队开发咨询公司的总裁。
提问这种方式明显地提升了我的领导能力。我不必再帮助他们解决所有具体的问题。这种领导方式的运用让我大大地改变了处理问题的思维方式。在此之前，我一直忙于应付出现的表层问题，而现在我可以深入了解问题发生的深层次原因，进而从根本上解决这些问题。我真正成了一个解决问题的专家，因为我现在是发现问题的专家。
勤于提问、善于提问还让我成为一名出色的讲师和培训顾问。通过提问，我可以时时清醒地意识到自己在做什么、下一步应该做什么。我们可以通过问题表达我们的情感、直觉和个人见解。下属会更加了解我们、尊重我们，进而倍加努力地投入到工作中去。
如果我们学会了提问，不但有利于我们自身的发展，还会促进整个团队的成长。美国国防部本土保卫处官员苏珊娜说：“提问是为了了解大家的看法，使我们最终能达成一致。大家把自己的想法说出来后，就可以把解决问题的每一个步骤都考虑到……多问问自己，多问问别人，我们就可以对某个问题形成全面的看法。”
莫里斯说过，“只有通过不断地提出问题，我们才能时刻清醒地了解自己的处境，了解我们身边可以利用的丰富资源。如果我们更加清楚我们所面临的形势，我们适应变化的能力就会更强”。辛迪·斯图尔特的领导经历可以清楚地说明这一点：
从我1999 年担任宾夕法尼亚中部家庭保健委员会公司首席执行官起，我开始着手改变公司文化，改变公司以任务为中心的、等级森严的氛围，创造出积极高效的团队环境。通过提出有效的问题，我时时表现出认真负责和虚心学习、渴望进步的态度，于是我渐渐成了大家心目中善于提问的行为榜样。员工们逐渐认识到我确实喜欢提问题、习惯于征询别人的意见。这一点对于公司的发展非常关键，因为一线的员工最了解客户对公司产品和服务的期望，他们可以把有关客户的重要信息反馈给公司，从而为我们不断改善质量奠定基础。在过去的4 年里，我们的预算增加了350 万美元，新开了一个可以提供直接服务的网点，顺利地筹集到了足够开发5 个新程序的款项。如果没有激发员工的积极性，没有让他们尽情释放他们的聪明才智，公司不可能有这样的成就。
也许，身为杜邦公司董事长和首席执行官的贺利得的总结一语中的：“面临重大决策的时候，我们必须广泛地提出问题，征询意见。”
本章阐述了影响人们提问的几个因素，其实这些困难都是可以克服的，许多领导者的亲身实践都证明了这一点。如果我们勇于提出问题、知道应该问什么问题、能够熟练地引导对方详细回答我们的问题并仔细倾听的话，提问就会自然地成为我们有效的管理手段和领导工具。这些内容将在下一章里重点讲述。
