很多专家将“战略、人力资源、人才”等词语“集合”在一起，似乎这样就能让传统的人力资源实践具有了战略的光泽。这让我们不禁想起“炼金术”。我们提供的方法与此有着本质差异。我们要求你重新思考HR 职能与人才在你的组织中的价值定位。因此，这种思维方式的转变不应只限于HR，也应该包括直线经理。人才策略要成功，就必须让HR 和直线经理一起参与、并共同担责。
我们有关差异化的人才管理的观点打破了传统观念。人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。这不是一场“人才争夺战”，而是一场“人才经营战”。要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就要为客户提供一些与众不同的东西。无论差异化战略的基础是什么，它必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配。
我们一直致力于研究“为了建立竞争优势，企业应如何管理其HR 职能及其人才”这一主题，本书是我们撰写的关于此主题的第三本书，延续了前两本书的主题。第一本书是《HR 计分卡》（The HR Scorecard），其中我们建立了关于HR 职能战略贡献的研究基础：首先，我们证实了HR 职能与人才对企业业绩的贡献绝不仅仅来自对费用的控制，而是能对其产生相当积极的影响；然后，基于罗伯特· 卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）的平衡计分卡框架，我们设计了一种方法实现对这种影响的管理和评估。第二本书是《员工计分卡》（The Workforce Scorecard），我们把研究的范围从HR 扩展到直线经理，强调直线经理和HR 对于成功的员工管理（更进一步说，也就是成功的战略执行）所承担的共同责任。它虽然是第一本书中“计分卡”概念的延伸，但我们重点提出了“人才管理差异化”、“A 类职位”与“A 级员工”这些概念。
本书的重点则在于更清晰地阐述如何制定并实施有效的人才管理策略，以驱动组织战略的执行，并充分体现人才管理的战略贡献。本书还提供了针对人才管理策略有效性的评估机制，这是人才管理策略成功执行的最后一步。近年来，关于如何从财务角度评估HR 职能和人才的贡献这一方面受到过度重视，而人才管理策略本身是否有效却被大大忽略了。对人才管理工作的效能进行评估，不能忽略对人才管理策略的质量评估。
