渠道变化如此巨大，而每家唱片销售商销售的音乐商品都大同小异，所以为取得销货上的便利，唱片公司的业务员变成店家竞相拉拢的宠儿。唱片公司的经营核心是以歌手为独一无二的资源，以音乐制作为中心，以企划为导向，所以形成“内容为王”的营销主轴。唱片公司在海报等宣传品配发、商品布置、订货搭赠品及店头营销如歌手签唱会上对唱片行都是一种强烈的促销诱因。在这样的营销资源诱因下，为了与同业竞争，争取更好的营业额，唱片行不得不忍受唱片公司的强势作为，接受架构在严格的往来条件下所形成的合作伙伴关系。唱片公司也强化业务员的业务营销观念，授予业务员们积极安排有效的店头营销或促销活动的运作空间，增加自家产品在店内的陈列展示，花样层出不穷。于是在这种互动频繁的营运气氛下，生意量与日俱增，营业规模日渐庞大。
CD时期：
80年代中期，CD开始进入市场。上市之初因单价过高和CD播放机器价格高昂，导致未能普及，仅是音响器材行的音响测试商品，只在音响店流通。最早的流行音乐CD的压片需仰赖日本东芝代工，成本相当高，每张的批发价在新台币450元。80年代末期，飞利浦开始推出平价CD播放机种，铼德也开出CD生产线，CD的生产成本降低很多。平价机种大受欢迎后，市场上对CD出现了大量的需求，唱片公司纷纷投入CD产品生产，旧专辑也以CD形式复刻上市，这个新载体开始取代黑胶唱片与卡带，独霸市场至今不衰。
CD普及后首先被淘汰的是黑胶唱片，因此改变了唱片行的商品陈列，货架全面翻新，新颖货架让店头整洁明亮许多，台湾唱片行出现另一种景象。同时也开始试听服务，试听机是唱片行的基本设备，消费者对于不熟悉的商品更有购买的动力，促使唱片行陈列的商品更为多元且多样，市场规模大幅扩大。
90年代初期卡带依旧是产品主流，唱片市场CD与卡带互相依存着往前推进。依据国际唱片业协会的年度市场报告显示，当时的年度市场规模在新台币160亿~180亿之间，唱片行有1000~1200家。每家唱片公司营业规模剧增、收入提高后，在艺人的投资上也放开了胃口，有关营销宣传的预算大笔一挥动辄千万并不少见，成功者大卖唱片百万张，失败者擦干眼泪继续再干，流行音乐变成一场一翻两瞪眼的豪赌。
在这个市场荣景下，唱片行也不断地扩大经营网点，大型连锁体系的唱片行开遍全省各地。体系一旦庞大，经营管理理论就开始建构，进销存管理的财会作业系统、中央仓储运送、计算机销售终端系统、店面防盗系统等先后被确立下来。国际型的唱片连锁店也进军台湾分食大饼，店面商品摆设、后台作业系统、服务人员训练、客户服务流程等西方的营运管理全面引进，吸引很多年轻人投入这个营销领域。新一代的年轻人以进入这一产业为职场目标，传统的唱片行生态被全面颠覆，家庭式的经营模式从此被扫入历史。
在那个时期，唱片中盘商的角色并没有跟着调整过来，开始面临寒冬，毕竟中盘商的经营者都采用简朴的家庭服务模式，当唱片公司（上游）与唱片行（下游）的经营模式全面颠覆时，中盘（中游）若没跟着改变，马上就会面临尴尬的处境。转变是无声无息的，中盘没有敏锐的嗅觉嗅出这段无声的革命，在变革初期尚因为市场有足够的胃口可以让中盘茍延残喘，但时日一久便窘态毕现。
