1.员工的工作效率低下，影响项目进度。
2.新入职员工的成本绝不只是表面的薪水那么简单——培训成本和机会成本等加起来，要远远超过管理者的想象。
最后，在具体的管理中，多数公司总是给人一种缺乏规范的印象，这种印象大多不是来自于制度的严谨与否和施行程度，更多的来自于我们的老板们对于制度的运用是否具有现代性。
如果你总是非常严格地施行管理制度，不允许有任何一丝变通之处，那么必然会引发一些矛盾——这可以从处罚或奖励中伤害到一群员工的利益而激发矛盾中体现出来。
在我看来，制度运用的“现代性”就是在遵守契约的同时，又能展示出作为管理者的人格魅力，来帮助公司提升管理的境界。
“人格力”到底是什么？我们知道，人格指的是一个人的性格、气质、心态等基本特征的综合反映，更多地体现在一个人的道德品行和行为方式上。而人格力则是指，一个人的人格（包括性格、气质、道德品质、生活状态、能力等等）在行为处事中所散发出的吸引力。
这是非常官方的解释。简单地说，人格力就是一个真实自我通过现实表达出的个人形象。在现实的生活或工作中，一个人真实而充分地表达了自己，又被接受、欢迎，那我们就可以说他具有一定的人格力；反之，就可以遗憾地告知他，他是一个缺乏人格力的家伙。
当然，这个词和气质一样，具备“长期而不可量化”的特征。一个人的人格力是在漫长的人生践行中培养与积累起来的，并在融入、改善周围环境的过程中得到提升。一个有品格的人，能够从最初的相识开始，逐步赢得别人的帮助、支持和信任，这样的人格力很容易让别人接受，并且产生一定的合作与亲近意向。
人格化管理——使人格成为公司最大的财富
华润集团的总经理乔世波先生去香港洽谈业务时，总碰到有人称呼和他同行的下属为“马仔”，每当这时，他都会郑重地重申一遍：“这是我的‘同事’，不是‘马仔’，所以请更正您的说法。”
有一天，在一个企业高层聚会上，他和华润研究部负责人一同陪某企业老总，席间，这位老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并转过头对乔世波说：“乔总，我向你的下属敬一杯酒。”乔世波听到以后，马上纠正说：“不，他是我的同事，不是我的下属。”席间这样的敬酒不止一次，他们这样称呼一次华润研究部的负责人，乔世波就纠正一次，一共纠正了三四次。
有人在事后对他说：“您的级别这么高，对这么小的事情还用在意吗？再说了，您的同事也不会在乎别人这么叫他。”
乔世波回应说：“华润的团队精神是合作，而不是权力的多少和职位的高低。合作最重要的是什么？我认为是尊重。所以我们之间的关系是‘同事’，而非上级与下级。同事之间只有分工不同，我们这样说，不代表业务关系没有隶属性，而只是强调尊重和合作，这个平等关系在企业中是最重要的。”
这个思维的核心其实就是我们要谈的“人格尊重”，做到这一点也就是实现“人格化管理”。尊重员工的人格，就要摈弃职位、资格和学历之间的差异，认识到这种差异只是工作的需要——大家均服务于工作，而不是下属服务于上级。那么，团队之间的成员不管职务高低，都做到了相互尊重，大家的合作关系才能稳固。
