前言

在《无边界组织》首次出版后的五年里，我们已经看到了其中所描述的主题一次又一次地出现在组织舞台上。航行在全球经济泛起白沫的急流中，那些试图从组织边界的束缚中解脱出来以便以更快的速度、更好的灵活性和创新来经营的公司，已经趋向于变得更加成功。相反，那些一直保持着更加牢固的内部和外部边界的组织，全都在艰难地挣扎。

与此同时，我们的世界仍旧在以闪电般的速度变化着。在1993～1994年，当我们首次写作《无边界组织》时，互联网才刚刚开始进入我们的意识，电子邮件也尚未成为一种生活方式，而跨越全球的无线通信对大多数人来说还仅仅是一个梦想。但是从那以后，成千上万家充满了创业活力的互联网公司突然登场了。而且，尽管他们当中的很多公司因为失败而放弃了，但他们却共同宣告了一个经济和组织新时代的来临。试图定义这种新现实的人们，没完没了地念叨着虚拟组织（virtual organization）、网络组织（network organization）、有线组织（wired organization）、扁平化组织（horizontalorganization）和知识型组织（knowledge-basedorganization）等概念。[1]

同样是在过去的五年里，诸多气势如虎的亚洲经济体先是咆哮着蹿升，影响了世界各地的企业，随后在货币危机中崩溃了，但接着又以任何人都想象不到的速度恢复了活力。而且，尽管全球的区域性冲突仍旧此起彼伏，真正的全球化经济却已经成为事实。如今，一个住在博伊西的消费者，可以很轻松地与一个身在印度的客户服务代表，就一种在墨西哥制造的产品进行交涉——他可能还没有意识到，这桩交易已经跨越了全球。

在快速发展的全球经济和技术创新的推动下，合并、收购和联盟的速度已经达到了前所未有的水平，并以数万亿美元的交易价值重塑了商界格局，扰动了无数的从业人员。然而，尽管各个公司相互之间的联系变得越来越紧密，他们却又同时陷入了一场史无前例的人才争夺战中，因为人力资本正在成为这个星球上最为稀缺的一种资源。

所以很显然，在过去的五年里，变化的速度已经加快了。然而在这种新的环境中，人类的基本能力并没有改变。人的大脑并没有长得更大、大到能够装下基于互联网的信息海洋；人类进行对话的能力、也并没有随着所有可以提供全天候支持的科技而增强。因此，组织仍旧需要按照人类的尺度来运行——需要基于人类自身的能力来利用科技和全球化。在这样的背景下，我们坚信，《无边界组织》一书中提出的概念和原则仍旧是一针见血、切中要害的。

无边界世界的实质

对于首次翻阅本书的读者来说，有如下几个关键点需要了解。

（1）在21世纪，除了传统的规模、角色定义、专业化以及控制等因素之外，成功因素还包括速度、灵活性、整合以及创新——尽管这些因素看起来似乎相互矛盾。管理者必须要打造出既具备规模效应、又能够在变化着的商业领域中灵活而敏捷地畅游的组织。

（2）为了实现这些成功因素，每一家公司都需要改造如下四种类型的边界：

·     垂直边界（层级壁垒）——通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。

·     水平边界（内部壁垒）——通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。

·     外部边界（外部壁垒）——把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来。

·     地理边界（文化壁垒）——既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

（3）这些边界，每一种都需要有适当的渗透性和灵活性——以便创意、信息和资源能够自由地流上流下、流进流出、穿越组织。这并不是说边界应该是完全可渗透的或者压根儿就不存在——那会导致“组织的瓦解”。更确切地说，你们需要足够的渗透性，以使组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。

（4）领导者能够利用很多杠杆来促进适当的渗透——差不多就像是微调收音机上的调谐旋钮。最强有力的杠杆有如下四种：

·     信息——鼓励跨越所有边界去获取信息。

·     权力——在行动和资源方面，给予人们自主决策的权力。

·     能力——帮助人们发展如何有效地利用信息和资源的技能和能力。

·     报酬——提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励。

（5）要领导无边界组织，领导者本身也需要采纳新的领导方法。他们需要从命令和控制转向那些更加依赖于创造共享的思维模式、创造发展目标和授权的新方法；他们需要从知道正确的答案转向提出正确的问题；同时，他们还需要始终注重结果、针对责任保持清晰的认识、做出艰难的决定。

概念的由来

本书的第1版源自我们做出的最大、也是最有抱负的一次组织变革努力，也就是通用电气的“群策群力”计划（General Electric Work-Out）。在1988年的晚些时候，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇请戴维·尤里奇牵头，组建一个由学术人士和顾问组成的团队，来帮助通用电气改造经营管理方式。这其中就包括罗恩·阿什克纳斯、托德·吉克（当时在哈佛大学）和史蒂夫·克尔（当时在南加利福尼亚州大学）。在接下来的几年里，我们深入地参与了通用电气的各种业务，以削弱官僚制度、缩短周期、增强通用电气适应变化的能力。我们定期地同参与“群策群力”计划的其他成员会面，相互分享经验、相互学习。

正是在通用电气公司，我们第一次听到了“无边界组织”这一术语——自1990年以来，杰克·韦尔奇就一直把它挂在嘴上。乍听起来，它不过就是    又一个时髦的管理词汇，但在后来，我们却接连不断地碰撞到无边界主题的各个方面。例如，在“群策群力”计划的早期阶段，我们曾经主持召开了无数次“全员大会”（town meeting）试图借此来实现管理者与员工之间的直接对话；我们亲眼见证了这些垂直边界是多么地难以克服。与此同时，我们开始观察职能之间和部门之间的隔阂，也就是水平边界。

随着“群策群力”计划取得进展、通用电气的内部边界变得越来越容易穿透，我们开始把注意力转向公司与客户和供应商之间的关系，也就是外部边界。就人力资源实践怎样才能创造出更大的客户价值，戴维·尤里奇进行了广泛的写作。基于这些思想，我们开始帮助通用电气召开其他业务集团与客户和供应商之间的“全员大会”。托德?吉克主持了第一次这样的会议——在通用电气家电公司（GE Appliances）和西尔斯之间，随后是一次又一次类似的会议。

到了1991年，随着通用电气的业务重点从国内转向全球，我们也开始着眼于全球联系。例如，罗恩?阿什克纳斯曾经参与了一次长期的努力，以整合通用照明（GE Lighting）的国内业务和它在欧洲的收购资产，其中包括它在匈牙利的新伙伴汤斯拉姆有限公司（Tungsram Ltd.）——这是西方公司对东方集团的首次重大收购。

到了1992年，我们意识到通用电气正处于一次模式转换当中，正在同时改变多重的组织边界。心里想着这种转变，克尔、吉克和尤里奇开始构想一个概念框架，试图以此来引导管理者对无边界组织及其实现方法的认识。这个框架后来演变成为通用电气的一个著名计划，即变革加速计划（Change Acceleration Process, CAP）。自1992年以来，数百名通用电气的管理者以及他们的很多客户和供应商，都在利用CAP来克服各种各样的组织边界。

到了1993年，我们意识到有越来越多的组织正在因为同样的问题而挣扎，而我们所获得的深刻认识或许能够为他们提供一个行动框架。为了确保这一框架的有效性，我们打算不仅要构想出一个无边界组织的概念模型，而且还要提供一套简单的工具，使管理者们能够根据自身需要来调整和利用它们。本书的第1版就是这些努力的结果。

尽管如此，我们提出的这一框架并不是完全基于通用电气的，《无边界组织》也不是一本关于通用电气的书。因为通用电气是一个打造无边界组织的领导者，是一个能够影响我们所有人的学习场所，所以我们借鉴了它的经验和很多实例。同样，我们也吸取了许多其他组织的经验，而通用电气的实例只不过是其中的一小部分。

在写完本书稿后的五年里，我们发现那些无边界的组织，以及那些为变得无边界而努力的组织，已经增大了它们在互联网时代获得成功的可能性。的确，如今要想高效地运转，组织就必须达到一定程度的“无边界”。而且，无论是对一家试图摆脱长期存在的官僚制度的大企业，还是对一家努力地想要找到一个能够支持其成长的组织模式的小公司，这一点都同样适用。

一个无边界的组织

让我们来看看嘉信理财（Charles Schwab & Co）的案例。这是一家总部坐落在旧金山的经纪公司，创立于1974年，有着在当时看来十分激进的使命，即让普通人有更多的机会参与投资。在这一使命的激励下，公司迅速地成长，且同时保持着一种无边界的创业文化——在这样的文化中，所有人都彼此了解，所有人都通力协作。

1983年，为了给进一步的扩展寻找资金，查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）把公司卖给了美国银行（Bank of America），指望着成为这家全球性金融服务组织的一部分会让公司更快地实现它的使命。然而不幸的是，美国银行当时的文化再加上严格的金融管制，限制了施瓦布向全系列金融产品和服务进军的能力。

尽管如此，施瓦布并没有放弃自己的梦想。1987年，他买回了公司，并随后公开发售股票，为公司的扩展和成长筹集资金。到1996年，借着美国和全球经济繁荣的浪潮，该公司再一次达到了两位数的增长速度，并且为了跟上不断增长的需求，公司职员也增加了数千人。然而，这种快速的增长是有代价的，那就是对潜在的无边界文化形成了的巨大压力。当所有成员都紧密地联系在一起时，要拥有快速、非正式的网状决策模式是容易的；而当成员们散开得越来越远、不再分享同样的经历、忙得无法再聚到一起时，要保持原有的模式就很难实现了。

这种巨大的压力在公司的信息技术部表现得最为明显，而该部门则是公司成功的支柱。作为一名在嘉信打拼了13年的元老，首席信息官（ChiefInformation Officer, CIO）道恩·莱波雷（Dawn Lepore）已经确保了信息技术部的能力一直随着公司客户群的增长而增强。然而，要管理好数百名员工、多个数据中心以及许许多多的应用软件和数据库，要让这一切都能始终完美地运转，这些要求已经大大地超出了预先思考、设想和计划的能力。每天都是一次新的危机。而且，由于惊人的增长，她的管理团队的大多数成员都显得相对地缺乏经验，其中有很多人以前从来没有管理过大型组织。

莱波雷希望能避开庞大结构、等级制度和管理控制等传统的解决方案。因此，她开始了历时两年的努力，试图建立一个能够跟上甚至超越整个公司发展步伐的、无边界的信息技术部。利用《无边界组织》中的很多概念，她对如何就信息技术部的使命及其在公司中的地位创造出一个“共享的思维模式”有了十分成熟的想法。她建立了很多沟通机制和互动论坛，来开导信息技术部的所有员工，让他们认清什么是部门的当务之急；她着重利用清晰界定职责、检查点、绩效考核手段以及阶段性评价来强化那些跨小组的流程；她对所有服务进行了合理的标准化和集中化，并对相关支持因地制宜地进行了调整和分散；她建立了允许客户和其他关键股东参与的决策程序。而且在完成这一切的同时，她还建立了一支管理团队，其成员既相互独立又相互协作，甚至能够在她休产假离开的两个月里照常运作。

在这次改造过程中，嘉信理财在投资行业掀起了一场彻底的革命。在1995年后期，莱波雷手下的一个技术团队开发出了基于互联网的交易系统。当这项技术的有效性和可靠性得到证实以后，公司的两位联合CEO查尔斯·施瓦布和戴维·波特鲁克（David Pottruck）决定成立一个新的电子经纪业务单位e.Schwab，由贝丝·萨维（BethSawi）负责，由莱波雷手下的吉迪恩·萨松（Gideon Sasson）提供支持。为了能够迅速而灵活地发展，这个新的业务单位一直脱离于嘉信公司的主体；到了1997年年底，它在客户群发展上取得了飞速成功，从一无所有增长到120万个账户。最终，嘉信公司面临着这样一个问题：是应该让e.Schwab继续独立并与嘉信的其他渠道（比如电话代理和分公司）竞争，还是应该把它整合到主体中甚至改造其他渠道。1998年年初，波特鲁克决定关闭e.Schwab，并把网络在线交易整合到嘉信公司的所有业务中。尽管这一决定对公司的短期营业收入产生了显著的不利影响（基于互联网的在线交易佣金更低），但事实证明，这是一次重大成功。在一年之内，交易额和客户账户显著增长，而成本居然下降了——因此，营业收入的亏空完全被盈利能力的增长所补偿。而且，嘉信公司如今在跨渠道的网络在线交易方面成了行业领袖。

跨越边界的灵活性

如今，公司必须不断地改造自身——而无边界组织的灵活性几乎是实现这种过程的一个先决条件。因此，要想在新的经济体系中获得成功，传统的公司必须要变得更加“无边界”；而那些已经进入这一新体系中的公司，则必须要保持“无边界”，始终跟上环境的变化。

作为旧经济体系中最大的公司之一，通用电气的持续成功例证了这种不断改造的重要性。在20世纪90年代的头几年里，通用电气利用“群策群力”和其他计划营造了一种高度灵活的无边界文化；而在其后的几年里，通用电气一再地改造自身，以跟上甚至是超前于全球性的互联网经济。正因为此，通用电气才有能力收购并整合了很多组织，成为收购整合过程中的世界领袖。¹通过利用“六西格玛”质量流程，通用电气使自身的运转变得简洁而高效，并降低了数百万美元的成本。与此同时，通用电气也在越发地把自己的许多业务转向服务、转向全球市场的发展。最终，利用“摧毁你的业务（destroy your business.com）”思想，通用电气的所有业务单元都开始关注“如何最大限度地利用互联网来获得竞争优势”——这给通用电气带来了非常丰厚的收益以及更重要的无边界能力。

但是，如今要求无边界能力的新现实又是什么呢？为什么说如今确保边界的可渗透性甚至比五年以前更为至关重要呢？我们已经看到了因互联网和通信技术的蓬勃发展而加速的四种转变，它们使得“无边界”不再仅仅是一个“有则更好”的条件，而是变成了公司在21世纪取得成功的一个必要条件。

与客户的一种新关系

迄今为止，不管有多少公司一直在注重客户服务——注重“贴近客户”或“以客户为中心”，但是实际上，他们从未真正地消除他们与那些购买或使用其产品或服务的人群之间的隔阂。有时候，生产者和消费者之间的供应链太长了；也有时候，客户的反馈信息经过了很长时间才到达决策者那里；还有时候，客户从来就没能与生产企业的很多部门建立起任何有效的联系。

在过去的五年里，最引人注目的转变之一就是新技术怎样让各个公司有可能做到——事实上，是要求公司做到——以一种更加个人化的、无处不在的、实时的、始终如一的方式与客户互动。客户的反馈、建议、投诉和评论随时都可获得（不管你是否希望收到这些信息）。任何时候，在贯穿整个价值链的任何层次上，客户都可以直接给生产者或服务提供者发送电子邮件；而且，他们希望得到即时的响应。既然客户的反馈信息已经不再滞后，他们自然就希望看到对这些信息的响应——产品或服务的真实改变——是迅速的甚至是即时的。事实上，现在客户都希望能直接参与产品或服务本身的设计——以便产品或服务能够满足自己的特定需要。这可以涵盖一个很大的范围：从指定下载一张CD上的歌曲类型的搭配，到定制一辆汽车的造型和颜色。

这些新的可能性导致了基于不同的客户需求和客户期望的全新经营模式。例如，很多基于互联网的公司实际上并不生产任何东西——它们把很多有竞争力的公司提供的产品或服务汇集在一起，然后帮助客户从中挑选出自己需要的，并把它们搭配成适当的产品或服务组合。这使得很多传统的生产商在向顾客提供自有产品的同时，还提供竞争对手的产品供顾客选择。这使生产商们认识到，客户不仅愿意为产品本身掏腰包，而且通常也愿意为产品搭配的服务——量身定制、送货上门、维护和更新产品组合——付出同样多甚至是更多的钱。例如，因为有了这种认识，通用电气已经在过去的五年里改造了自身：原来是一家多种经营的制造企业，而现在则更倾向于做一家服务性企业。

这种对定制服务的重视还意味着，公司具有比以往任何时候都更多地了解顾客的潜力。在不触及隐私的情况下，它们能够了解到顾客的偏好、定购风格、生活方式要求等。因此，促销可以更有针对性，产品和服务可以瞄准更精确的顾客群（甚至为个别的顾客量身定制），而公司与顾客的关系可以发展成为终身关系。如今，代替市场占有率（market share），顾客占有率（customershare）日益成为新的衡量标准——这意味着企业的目标不仅是要占有一大块的市场，而且还要让自己对单个顾客的潜在购买空间的占有率日益增长。就这一点来说，可口可乐是在追求对单个顾客的“胃的占有率”，富达投资（Fidelity Investment）是在追求“钱包的占有率”，而亚马逊是在追求“终身销售”。

与员工的一种新关系

企业与客户之间的边界已经变得越来越容易穿透，管理者和员工之间的边界也同样如此。如今正在加入到劳动大军中的员工，大部分是在互联网时代成长起来的。在他们的记忆里，在任何时候、从全球的任何地方，信息几乎都是很容易获取的。他们中的多数人从上高中时起就有移动电话；他们希望只要需要，自己就可以随时随地获知重要的信息。他们是美国有线新闻网（CNN）和电子邮件养大的，他们有能力以“互联网速度”来完成“多重处理”。在很多企业里（从通用电气开始），正是这些精通网络的年轻人在教老一辈如何在新的信息世界里航行。

组织可能不再维持权力和信息的传统概念——也就是说，不再是只有位居高层的人才熟悉内幕。如今，几乎所有的员工都希望全面而彻底地了解财务信息、战略决策、客户争夺的成败以及组织的变革。财务信息公开管理（open book management）、信息发布全员大会、信息发布网站以及其他信息共享方式已经变得非常普通，也不再是什么星星点点、标新立异的实验了。

如今，在各个层次上，希望能对公司的关键决策有发言权的员工越来越多，甚至比五年前还要多。他们希望雇主把他们看成是有见识的成年人，相信他们能够讨论坏消息和好消息。更重要的是，他们希望知道事实——不加任何掩盖和粉饰的事实。毕竟，即使不能从管理层那里得到这些信息，他们也可以很容易地通过其他途径来获取到这些信息。

另外，很多员工——尤其是在服务行业、知识产业以及关键技能行      业——自认为是支持公司并有权利获知其相关信息的自由代理人或志愿者，而不仅仅是以劳动来换取报酬的雇员。权力的心理天平已经微妙地从雇主一边倒向了雇员一边，而这基本上是因为全球很多地区的经济繁荣造成了劳动力短缺，并向越来越多的工人提供了投资组合。然而更重要的是，这种转变是源于信息经济所唤起的无限机会感。随着成千上万的创业者的涌现，再加上传统企业的电子转型（e化），越来越多的人认为（通常是理直气壮地）他们能够靠自己的力量闯出一条成功之路，他们不必非得为某一家公司工作，他们不需要这样一张安全网。对于一个有好的创意并能够接触和使用计算机的人来说，创业的门槛几乎不存在，那他干吗不去尝试一下呢！

因为这种心态，再加上“人才争夺战”思想的推波助澜，在过去的五年里，管理者与员工之间的关系已经越来越快地从基于控制的关系向基于信息的关系转变。尽管不是所有管理者都已经学会以这种方式来管理，但是这种要求的确变得越来越强烈。

与同盟和伙伴的一种新关系

在我们首次创作《无边界组织》这本书的时候，像过去的福特汽车公司那样，能够独立运转、垂直整合的组织的概念就已经土崩瓦解了。因此，我们关注的焦点是融入价值链的重要性，以及促使价值链各环节之间的边界变得更容易穿透的意义。

在过去的五年里，这种趋势一直在按级数规律加速。如今，各个公司不仅形成了价值链，而且形成了众多参与者遍及全球的价值网络。例如，一个传统的制造商如今可以通过基于互联网的招标过程来购买原材料，这就广泛地扩大了潜在的供应商基础。此外，这家企业也可能通过与竞争对手一起加入一个统一的采购网站（该网站可能由众多公司合资经营），来显著提升自己的购买力。一旦产品生产出来，这家制造商可以利用自己的销售队伍来销售，也可以通过与各种分销渠道结成的联盟或者分类网站来销售。这些网站可能是由其他组织设计或经营的，而财务交易也可能是由各种合作伙伴来管理的。总而言之，尽管大多数交易现在进行得更加迅速，那些涉及、促进或影响这些交易的组织所结成的网络却已经变得越来越庞大、越来越复杂了。

与此同时，组织在过去的五年里一直陷于结构调整的狂热之中，而这导致的是价值数万亿美元的收购、剥离、合资、外包以及联盟。一方面，很多公司认识到他们不可能做到事必躬亲——他们必须专注于自己的核心竞争力和重要使命。例如，正是出于这种考虑，很多汽车企业抛弃或剥离了自己的零件制造部门，结果催生了一批像德尔福汽配（Delphi Automotive，出自通用电气）、伟世通（Visteon，出自福特）以及美驰[Meritor，出自罗克韦尔（Rockwell）]这样的新公司。另一方面，一旦公司已经确立了自己的重要使命，他们就要通过收购相似的公司来争取达到核心竞争力的规模效应。例如，创立至今，美驰已经先后收购了沃尔沃（Volvo）的车轴业务、卢卡斯-伟瑞达（Lucas-Varity）的制动器业务和欧几里德汽修零件公司（Euclid Aftermarket Company），而且后来又与另外一家汽车系统供应商阿文工业公司（Arvin Industries）合并。

在另外某些情况下，整个行业都经历了合并，因为人们深信公司的规模越大就越能够更有效地在全球市场中进行竞争。而且，在航空、制药和金融服务等领域就是这种情况。与此同时，在其中很多领域里，规模效应的形成几乎一直是与联盟的扩散密不可分的，因为联盟可以提供大企业中不存在的机会、能力或创新。例如，像辉瑞（Pfizer）［收购了华纳-兰伯特（Warner Lambert）］和葛兰素史克［由葛兰素威康（Glaxo-Wellcome）和史克必成（SmithKHne Beecham）合并而成］这样的大型制药企业，每年都与外部伙伴之间有着数百次的研发合作、共同市场开拓以及临床试验安排。这些合作或联盟是由基于互联网技术的电子协作工具推动的——甚至可以说，正是因为有了这些工具，这些合作才成为可能。

这期间发生的结构转变的另一种形式，是公司原有部分职能的外包加速发展。如今，很多公司都依赖其合作伙伴来处理自己的采购、IT、财务、客户服务以及人力资源等全部或部分职能。例如，外包公司欢腾（Exult）就在为美国银行处理所有的人力资源事务和基本的人力资源职能。同样地，印度的一家叫做威普罗（Wipro）的IT公司，也在为很多名列《财富》世界500强的欧美企业做数据处理和应用软件开发。

总之，这些结构调整都要求企业重新检查自己的内部边界和外部边界。尽管外包是有成本效益的，但要想保证经营效益，不论一种关系是什么形式，它必须是管理得当的、通力协作的甚至是不断进化的。这一点对于联盟也同样正确——联盟也需要不断地调整和持续地对话。收购与合并通常也要求就公司的各个部分怎样结合进行根本的甚至是革命性的反思，这种反思离开跨越边界的有效对话是无法实现的。因此，对于正在经历这些结构转变的企业来说，无边界已经变成了一个取得成功的前提，或许正因为此，才会有那么多的收购和联盟并不像预期的那样成功。

与时间和空间的一种新关系

在过去的五年里，使《无边界组织》中的概念变得更加至关重要的最后一个转变，是曾经在组织的互动中作为限制因素的时间和空间的彻底崩溃。如今，商务活动可以随时随地发生。没有地方可以躲藏，也没有通信不能到达的地方。汽车、飞机、火车、家、餐馆、市场以及街道的各个角落，全都像办公室一样可以被商务活动所触及。而且，尽管摩托罗拉的铱星计划（Iridium project）成了一次商业灾难，在地球上随处沟通的梦想还是几乎已经成为现实，因为即使是世界上最不发达的国家也已经在利用无线和蜂窝技术了。

从个人的角度来说，这些发展显著地提高了大多数管理者和员工的效率。决策更加迅速，数据更加精确，关键人员更加信息灵通。另外，随着对持续的可用性和即时响应的期望近乎失控地膨胀，个人的紧张程度也加大了。如今在大多数公司里，通过电子邮件、语音邮件、电话、传真以及面对面的交谈，管理者每天要例行地收到数百条信息。在这条信息流中分选和挑拣，想方设法地跟上情况的变化并做出响应，已经变成了一个重大的管理挑战。

从组织的角度来说，随时随地的沟通已经让几乎所有的边界变得更加容易穿透了。如今，跨越层级的对话不仅可以出现在特殊的全员大会上，而且可以通过聊天室、电子邮件论坛以及交互式的在线活动发生。跨职能和跨组织的团队可以通过电子协作空间来合作，轻松地分享数据、创意、工作计划和更多的其他资源——最多偶尔打一次电话或碰一次面也就够了。而且，来自不同大陆的团队成员也可以完全同等地参与，因为电子空间不受时区和地理边界的限制。

然而，尽管所有这些潜力都要比五年前更容易被利用，但是大多数组织对它们的开发和利用都还远远不够充分。这仍旧是无边界杠杆的用武之地。具备了共享信息的能力并不意味着正确的信息已经被发送。事实上，常常是很多错误的信息被发送了出去，并且阻塞了接受者响应和行动的“带宽”。同样地，跨边界的团队仍旧需要弄清楚他们可以行使多大的权力。谁来做决定？基于什么做决定？他们怎样得到回报？他们不分地点、不分昼夜地努力工作的动机是什么？

经过过去五年的发展，已经为更具有穿透性的组织边界创造了数不胜数的机会，但是领导者仍旧必须要找出利用这些机会去实现结果的正确方法。只具备技术本身是不够的，以人性尺度来度量的领导力仍旧是必需的。

新版的《无边界组织》

考虑到21世纪的现实情况，我们认为对于高层主管来说，重新审视《无边界组织》当中的概念，找出把它们结合到本公司的持续改造中去的方法，是非常重要的。因此，我们并没有改变我们的基本思想，也没有改变支持这些思想的工具和诊断用的材料。只是通过更新很多案例，我们为这本书注入了新的活力。

为了让本书中的信息易于理解和接受，我们仍旧把它分成垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界四个部分来分别讨论，描述这些边界怎样既帮助又妨碍了组织，管理者怎样才能根据需要来放松或打破这些边界。每一部分都包括两章：一章用来解释所讨论的这类边界，另一章用来提供具体的行动手段——也就是一些工具和技巧，你可以利用它们来实现可穿透的边界、克服变革阻力。

在这一版每一部分的开头，新增了一位世界级的企业主管就边界的开放如何改善了自己的组织发表的个人观点。这些论述强调：打造无边界组织不会自然发生——它是，并且将永远是一种领导职责；要学会如何领导，最好的方法就是向那些曾经亲自为此努力过的人们学习，倾听他们的经验之谈。

来自很多组织的翔实案例贯穿全篇，它们将揭示边界在如今的商业中制造的真正困难，同时我们为读者提供了管理者和咨询专家目前正在运用的实际解决方案。此外，书中还有几份简洁的问卷，它们将有助于读者评价本组织的体系边界以及对变革的需要和准备。最后，本书的结束章旨在帮助主管们检验其个人边界的特征，找出他们在带领自己的组织进入21世纪时将会遇到的领导力挑战。

这本书适合你吗？

任何规模的组织都有边界，而边界增加了成本、延缓了生产、抑制了创新，所以我们给出的用于放松和穿透边界的模式和相关工具能够被各种规模的企业中的高层主管和管理者所利用。而且，因为所有的管理层次都会影响组织边界的运行方式，而这些边界反过来也会影响组织中每一个人的工作，所以任何层次的管理者都可以从我们提供的工具中挑选出适合自己的并加以运用。

我们认识到，改变组织边界的性质是一项富有挑战性的任务。《无边界组织》的写作就是要让这项艰巨的任务变得简单一点儿。

致谢

很多曾对本书做出贡献的人，帮助我们把它从一个最初的想法变成了一部完整的作品。首先，有很多客户和管理同仁曾经请我们同他们一起致力于打破边界，并且欣然同意在这本书中分享他们的经验。我们尤其要感谢四位讲述自己的无边界旅程的管理者。置身事外提建议总是要更容易，因为我们知道最终负责实施、负责善后的是别人而不是我们自己。对于本书中提到的那些组织的先驱和领导者，以及其他相信我们的观点、重视我们的实践的数不胜数的管理者，我们始终心怀敬意。与他们的故事有关的任何失实之处都是我们的责任。

有很多顾问同仁也为本书的完成提供了帮助。特别要提到的是，罗伯特·谢弗管理顾问公司（Robert H. Schaffer & Associates）的几位成员提供了案例并审阅了本书的手稿，他们是基思·迈克尔森（Keith Michaelson）、苏珊娜·弗朗西斯（Suzanne Francis）、哈维·汤姆森（HarveyThomson）、马修·麦克雷特（Matthew McCreight）、罗伯特·尼曼（Robert Neiman）、鲁迪·西迪克（RudiSiddik）、伊莱恩·曼德里什（Elaine Mandrish）、理查德·博比（Richard Bobbe）和纳迪姆·玛塔（NadimMatta）。玛塔还为几份自我诊断问卷设计了非常有价值的初稿。罗伯特·谢弗（Robert Schaffer）不仅提供了案例，而且也给了我们完成一本书所需要的坚持和智慧。罗伯特·谢弗管理顾问公司的卡蒂?保罗-乔杜里（KatyPaul-Chowdhury）和韦斯·塞加尔（Wes Seigal）协调了这一版的编辑、新的探讨和修订。当托德·吉克在欧洲工商管理学院（INSEAD）就全球化的真正含义进行为期两年的实地调查和讲学时，现任职于伦敦商学院（London Business School）的苏曼特拉·高夏尔（Sumantra Ghoshal）曾经给予他鼓励，并同他分享了自己的见解。密歇根大学的韦恩?布罗克班克（Wayne Brockbank）和戴尔·莱克（DaleLake），还有全球顾问联盟（Global Consulting Alliance）的沃伦·威廉（Warren Wilhelm），他们三人也提供了非常宝贵的反馈。

让我们缅怀Jossey-Bass出版社的编辑萨拉·波斯特（Sarah Polster），在同癌症搏斗了9个月之后，她于2001年7月去世了。她是第一个认识到无边界组织的概念能够被扩展成为一本管理书籍的人。在审阅本书草稿的那几个月里，她始终坚信我们能够创作出一本杰作，并总是提醒我们：“这样的一本书就要诞生了。”我们希望读者会赞同她的评价。苏珊·威廉斯（Susan Williams）和拜伦·施奈德（Byron Schneider）为这一版提供了编辑指导。

能够拿出原书的最终稿，多亏了我们的策划编辑里克·本泽尔（Rick Benzel），他也是我们的代笔人，有时候还是我们思想的提炼者。已经记不清有多少次了，都是里克把我们的集体思想组织起来，帮助我们清晰明确而又简明扼要地把这些思想传达出去。对他，我们心怀无比的感激。希拉里·鲍尔斯（Hilary Powers）则为这一版提供了类似的指导和支持。

对本书来说，罗伯特·谢弗公司的行政助理埃米利安·克恩莱茵（Emilieanne Koehnlein）也非常关键。她为这两版的整部书稿都提供了文字处理支持：以很多不同的格式把多种多样的材料汇总在一起，完成了所有尾注，并大体上让本书保持完整。没有她，我们就不可能完成这本书。我们也要感谢金杰·比特（Ginger Bitter）为戴维·尤里奇提供的行政支持。

最后，在任何一个对时间投入的要求已经超越了职业生活边界的项目里，家人都是真正的英雄。尽管为了这个项目我们有很多个夜晚、很多个周末没能留在家中，家人却依旧给了我们无条件的支持。为了所有的支持，我们要感谢我们的妻子和孩子们：芭芭拉（Barbara）、伊莱（Eli）、希拉（Shira）、阿里（AH）、温迪（Wendy）、卡丽（Carrie）、莫尼卡（Monika）、迈克尔（Michael）、罗斯（Rose）、佐伊（Zoe）、艾迪娜（Adina）和DJ。

我们保证，以后不会再让这样的事过多地发生在你们身上。

 

罗恩?阿什克纳斯（康涅狄格州斯坦福德市）

戴维?尤里奇（密歇根州安阿伯市）

托德?吉克（马萨诸塞州剑桥市）

史蒂夫?克尔（纽约州纽约市）

2001年10月