1.6.1 基础知识
(1)单项选择题
① 是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。
□A.绩效考核 □B.工作分析
□C.职业管理 □D.质量管理
②同事评价中很可能存在 问题。
□A.相互标榜 □B.互相嫉妒
□C.情绪化 □D.以上都不是
③员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级 。
□A.低 □B.高 □C.一样 □D.说不清楚
④企业让下属员工对主管人员做绩效评价时通常被称为 。
□A.下级评价 □B.主动评价
□C.个别评价 □D.自下而上的反馈
⑤下级评价更广泛用于 。
□A.进行实际的绩效考核 □B.进行管理人员开发
□C.处理公司内部矛盾 □D.解决公司发展问题
⑥组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为 。
□A.360度反馈 □B.270度反馈
□C.180度反馈 □D.90度反馈
⑦企业一般用 作为职工工作成效的指标。
□A.日常表现 □B.与领导的关系
□C.客观的生产与工作数据 □D.薪水
⑧在人事资料中 是工作表现的最灵敏的指标。
□A.缺勤率 □B.事故率
□C.迟到情况 □D.工作调动的频率
⑨ 是工作考核与评定中主要运用的资料。
□A.客观数据 □B.人事资料
□C.评价数据 □D.三者都是
⑩评判数据一般以 的评定为主。
□A.下级 □B.上级 □C.自我 □D.同事
B11绩效考核的最后一步，是员工和管理人员一起 。
□A.缓解矛盾 □B.增进感情
□C.进行改进 □D.回顾和讨论考核的结果
(2)多项选择题。
①绩效考核的3个基本步骤是 。
□A.建立绩效标准 □B.正式评估
□C.结果反馈 □D.评论
②在解决谁对员工的工作绩效进行实际的评价时，应注意哪几个要点 。
□A.由直接主管人员进行评价 □B.由同事来进行评价
□C.由绩效评价委员会来进行评价 □D.自我评价
□E.下级评价
③考核与评定的资源来源主要有哪三种 。
□A.客观数据 □B.内部消息
□C.人事资源 □D.评价数据
④为什么说客观数据作为工作成效的尺度是不完整的 。
□A.这些数据在很大程度上受到工作人员以外的许多因素的影响
□B.客观数据往往只看数量而忽视质量
□C.客观数据的可靠性差
□D.对许多职务难以找到客观的尺度
⑤人事资料数据采用得较多的为 。
□A.缺勤率 □B.事故率 □C.迟到情况 □D.工作调动的频率
⑥考核中，哪些会影响考核的效果 。
□A.评价人的特征 □B.当时的天气
□C.被评人的特点 □D.个人好恶
⑦绩效考核的最后一步中，讨论的目的是 。
□A.对员工作出业绩分析 □B.计划下一步工作
□C.分析工作的完成情况 □D.订立新的工作目标
⑧考核工作取得实际效果的关键是 。
□A.考核的真实性 □B.考核结果的反馈
□C.组织内部目标 □D.人事管理行动
⑨绩效考核的目的有 。
□A.帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力
□B.是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据
□C.有利于改进企业人力资源管理工作
□D.是对公司组织所处的状态的了解
⑩工作绩效标准包括哪些信息 。
□A.员工应该做什么 □B.做到何种程度
□C.员工何时做 □D.员工何时完成
B11绩效考核是指收集，评价和传递员工在其工作岗位上的 信息的过程。
□A.工作动机 □B.工作过程
□C.工作行为 □D.工作成果
B12如何有效避免考核中的问题 。
□A.制定具体明确现实可行并具有一定挑战性的标准和目标
□B.选择恰当的考核工具和方法，综合运用多种标准，避免某种方法所产生的偏颇
□C.重视行为而非个人特征
□D.由多个考核者来评估
B13绩效考核一般作为 的重要依据。
□A.工资 □B.奖金 □C.职务 □D.调动
(3)案例分析题。
在工作几周后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更重要的事情去做，如提高营业额降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到所做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司待了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端，实际上像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时也会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不向管理人员隐瞒洗衣店里的问题，以使他们明白洗衣店的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。她相信，即使是对计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，她十分强烈的感觉到，管理人员应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
①詹妮弗认为 也是应当予以评价的工作绩效标准。
□A.质量 □B.数量
□C.出勤率 □D.工作完成准时率
②如果你是詹妮弗，你在绩效考核时应首先选择哪个步骤 。
□A.正式评估 □B.建立绩效标准
□C.结果反馈 □D.解雇
③杰克把洗衣店所存在的问题告诉员工是希望他们 。
□A.共同努力搞好经营 □B.提出建议
答案
(1)单项选择题：
①A ②A ③B ④A ⑤B ⑥A ⑦C ⑧A ⑨D ⑩B B11D
(2)多项选择题：
①ABC ②ACE ③ACD ④AD ⑤ABC ⑥AD ⑦ABCD ⑧AB ⑨ABCD ⑩ABCD B11CD B12ABCD B13ABCD
(3)案例题：
①A ②B ③A
1.6.2 情景模拟
在这个情境模拟活动中，你将对你的一个员工李××进行半年度的员工绩效评价工作。在开始做评价活动前，你有机会审阅他的个人背景、工作历史、记录摘要和以前的评定，甚至可以看一下你自己的记录，在看完这些资料后，你就要开始你的评价活动了。
这里有一些操作规划：
(1)该练习的目的是为了学习与操作人事考核的程序。
(2)每一个步骤你都将面临三种选择(a，b，c)，把你认为最好的一项圈上。
(3)每一步骤中，如你能做出正确的决策则得6分(18个决策共108分)。
(4)为了计算分数，请使用问题后面的分数卡片，它将帮助你获得每一部分的分数及总分，分数在90分以上说明你的人事考核技术运用能力出色，如少于90分，则说明你还需提高。
(5)现在，阅读下面的背景材料，熟悉一下李某的记录和个人历史。
李某的背景资料个人信息
年龄：32岁 已婚 有2个孩子
大学：人力资源管理专业学士学位，现正攻读MBA学位
本公司工龄：6年
薪水记录：
第一年￥25 500
第二年￥28 000
第三年￥31 750
第四年￥33 000
第五年￥35 500
第六年￥37 500
个人记录
李某于一年以前被提升和调入你的部门，以下是公司考核他的一些记录。
经理1：“李某是从我们的主要竞争者那儿过来的。我发现他聪明且好学，他需要再成熟一点，从这方面来看，他需要自己的努力得到周期性的鼓励和认可，他为做好每一件工作而骄傲，也要求因此而得到他的经理认可。”
经理2：“他工作努力，有创新，有良好的判断力。然而，他很固执，如果他认为自己是对的，那么就很难改变。用他的话说，‘如果你是正确的，而他说你是错的，那么你就是错的！’他常常坚持不放而且很少承认错误。”
“李某对上级或同事的批评很敏感，一点儿挫折就会使他很难受，不过他会很快恢复并克服这些困难。”
“李某一直工作出色，他对自己的能力自信，并寻找有足够的挑战性的或有提升机会的工作。”
李某最近浪费了很多天的时间在错误地攻一个问题，他不理会或误解了我的指导，他正在做一项秘密工程工作，他提的建议合理，但违反组织政策和程序，而且预算也不允许。他在工作前就已经熟悉这些因素和情况了，他将必须花上好几天来重新开展这些计划以改正这些缺点。
近期绩效评价总结(你的报告，6个月以前)：
优点：是一个好员工，擅长文书工作，富有想象力，按时完成工作，自信，擅长商业判断，能办事。
缺点：在处理人的问题上要更灵活，李某有时在倾听上有问题，有时拒绝建议，我觉得他应少点儿顽固，才能拓展前途。
培训和开发：继续攻读MBA学位，参加了许多次公司负责人培训班，对进一步发展显示出很大的兴趣。
未来：很好。热衷于寻找挑战和责任，学得很快，我感到李某有管理潜能，在适当的时候应予以推荐。
李某对他的优点的讨论反应良好，倾听指导性建议，但对需改进方面的建议并无很大热情，因为他对自己的缺点不以为然。
第一部分 计划绩效考核面谈活动
第一步
你和李某的绩效评价会谈的主要目标将是：
a.让他知道他现在的状况；
b.提高他的绩效；
c.征求他的意见和观点，增进他和你的人际关系。
第二步
在你为评价李某的绩效而建立目标和计划以前，你应：
a.仅选择最近的事情或事例来帮助你评价李某现在的绩效；
b.包括从李某的上次评定以来的所有阶段的情况；
c.不做任何准备工作，因为作为他的经理，你对李某的工作和绩效很熟悉。
第三步
计划中你应选择一个面谈的场所，你认为哪儿最好？
a.你的办公室；
b.李某的办公室或工作场所；
c.一间空的办公室或会议室。
第二部分 为绩效考核面谈做准备
第一步
在你为这次绩效考核工作准备中，最先做的工作应该是：
a.审阅李某的工作绩效标准；
b.审阅他的工作说明书；
c.与他的上级经理讨论。
第二步
这次面谈的关键点必须是：
a.李某和他上级的人际关系(他对待问题和任务分配的固执方式，倾听建议的虚心及用他自己的方式来做事情等等)；
b.李某的未来——他怎样为自己的提升做准备；
c.李某现在的工作——他怎样提高现在的工作，使工作更有效。
第三步
在准备你和李某的面谈中，你应：
a.计划覆盖李某所有的优点和缺点，详细讨论各项，以形成一个完整的构图；
b.仅为他的缺点担心，以使你能帮他提高，优点不需照顾到；
c.计划仅对他的主要优点和缺点进行讨论。
第三部分 开始进行绩效考核面谈
第一步
现在你已完成了你的计划和准备工作，你已准备开始与李某座谈，下列哪种方式应是最好的开始？
a.选择一些他做得好的事情并为此表扬他；
b.解释这次座谈的目的是为了提高他工作的有效性；
c.随便谈谈以使他放松下来。
第二步
你能更好地完成这次座谈的目标，如果你：
a.使李某清楚地知道你是想帮他进步，但强调大的发展要靠他自己；
b.让他知道你将在谈话中做很多的工作——比较他的绩效和工作标准，在怎样提高绩效上进行协商；
c.告诉他你的评价和会议观察将成为他永久记录的一部分。
第三步
涉及到报酬、薪水等主题时，你应：
a.避免钱的话题。解释这次面谈的主要目的是讨论绩效问题，虽然报酬也有可能涉及，但你并不想讨论钱的事情。
b.通过加薪作为激励手段。向李某解释你将推荐他得到更高的薪水，如果他能提高你在会谈中涉及到的各方面的绩效的话。
c.告诉李某他正在进步(这是真实情况)，而且在绩效评价结束时你将讨论到钱的问题。
第四部分 引导绩效考核活动
第一步
假设你已和李某讨论过他的优点了——指出在哪些方面他与绩效标准相比做得比较优秀，并且对之做出解释。总体来说，他工作不错。现在你准备谈他的缺点了，最好的办法应是：
a.指出他的最大失误及如何去克服它；
b.问他他认为他的缺点是什么——让他分析自己的缺点；
c.告诉他事实——让他知道他哪儿偏离了绩效的标准。
第二步
虽然你已经强调了他的主要缺点，但你不能确信李某也同意这一点。你能使他更好地理解，如果你：
a.指出这个问题会如何影响到将来的事业发展机会；
b.找出你的其他的下属作为例子，来说明你想如何解决问题；
c.给他看一些例子，证明他在某些方面确实做得不够好。
第三步
在讨论他的缺点的时候，应尽可能深入探讨——要探讨深层次的原因，你让李某考察自己的行为，通过：
a.间接的方法：“你觉得你真实的能力没有充分得到发挥吗？”
b.直接的方法：“你认为是什么导致这个问题的产生？”
c.挑战性的问话：“你有没有认识到你拒绝建议和上级的指导正影响到你的发展？你为什么这么做？”
第五部分 进行绩效考核活动
第一步
你已经让李某认识到他确实存在问题，现在你必须让他有所改变。在改变李某以及帮他改正缺点的过程中，你的作用是：
a.不参与，你已使他认识到错误，而最有效的发展是自我发展；
b.中立，静等，在请求时给予帮助，让他知道你能给予他帮助，但如果他需要帮助，应主动要求你的帮忙；
c.参与，加入但并不接管，与李某密切联系，鼓励他、帮助他，但不约束他。
第二步
你和李某现在已完成了一个减少他缺点的详细计划。为了确信他已知道该干什么，也为了衡量他所做的贡献，你应该问一些问题。这时最好的问题应是：
a.老李，对你这个计划感觉怎么样？
b.你认为这个计划的哪一部分对你来说执行起来最困难？
c.老李，你知道该怎么做吗？
第三步
为了进一步使李某更好地改正缺点，你应：
a.提醒他如果他能坚持计划，他将得到报酬、更多的自由、更快的提升等；
b.不做任何事，你已尽到你的职责；
c.让他对你们的绩效评价面谈做书面总结。
第六部分 绩效考核之后
第一步
在你的绩效评价会谈之后，李某开始有所进步并且持续了几个星期。可一个月以后，他提交了一份与原来约定不同的报告。当然他的变化并不大，而且事实上他确已有了相当大的改进，你应：
a.耐心，这时候不能采取措施，因为李某整体上已有进步，甚至这样的偏离也可能是进步的表现；
b.和李某一起坐下来谈谈分配给他的任务；
c.安排一次正式会谈，因为这种情况太严重，不能被忽视。
第二步
你已决定和李某做非正式会谈，谈谈他最近分配的任务(上面第一步)，处理这种情况最好的方式应是：
a.承认他最近的努力和进步，告诉他你希望他在做任何变动前，应对之做些讨论(好的或坏的)，尽管在这个事例中他确实会有一个更好的结果；
b.祝贺李某的新改变，承认你最初的方法是错误的；
c.提醒他他又偏离了，不承认这份报告中任何进步之处，因为这可能使他继续犯错误。
第三步
现在你应该为加薪而提交你最初的建议，关于李某：
a.推荐他加薪，因为他总体上取得了进步；
b.不推荐加薪，你要他有足够的耐心，要让他学会坚持进步，才有收获；
c.延缓30天再做判断，告诉李某延期的情况与原因。
答案：
部分 第一步 第二步 第三步
一 A B C
二 A C C
三 A A A
四 C A B
五 C B A
六 B A C
