社会总是向前发展的，不管你是否为新社会的到来做好准备。
管理的演进同样如此，虽然大多数管理者并未充分认识到员工绩效考核的重要地位，但是，“考核时代”却悄然而至。
传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。
“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”
“表现这么差，还想升职……”
除此之外，对员工进行考核似乎没有任何用途和意义。
但是，现代的绩效考核却已大大超出了传统的桎梏，而且密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理系统的核心。
1.1.1 增加甄选标准的有效性
“为什么我制定的标准是不能挑选出优秀的人才呢？”许多经理经常这样抱怨。
通过一定的标准挑选优秀的人才，这是经理或主管们梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。
举一个简单的例子，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来考核发现员工绩效与在校成绩没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。
1.1.2 保证雇用到合适的员工
以前对考核的理解，很少涉及在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。
德尔塔航空公司就是这方面的一个典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。
美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名要求加入德尔塔公司的申请者中挑选出来的。先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念以及集体工作的观念作出鉴定……”
1.1.3 合理配置人员
英国有一句格言是这样说的：“合适的人在合适的位置上。”
在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。
从前，有一个瞎子和一个瘸子，他们要渡过一条河。可是，瞎子看不见路，无法过去；瘸子一条腿，也没法过去。但是，后来两个人都过去了，你知道为什么吗？原来，瞎子背着瘸子，由瘸子指挥着，两个人都过了河。
要想合理配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。当然，这里考核的内容不再是员工的绩效，而是他们的能力和个性。
1.1.4 做好人力资源规划
美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。
一方面在抱怨“人手怎么总是不够用，看来今天又得加班了……”；另一方面却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投入到工作中去，从而形成了人力资源浪费。
借助于对员工的绩效、技能的考核，可以正确地发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
王经理是某企业人力资源部的经理，他每年制订的招聘计划都是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来。所以该公司每年新招的人员都被及时地分配到各个部门，他从来没有被其他部门抱怨过——“怎么总是招一些没有用的人……”“王经理，我们急缺人手，今年怎么没有给我们指标……”
1.1.5 有效进行薪资和人员变动管理
当问起工作中最难办的事情时，国内的人力资源经理或主管几乎不约而同地说：“当然是薪资发放和人员调动了。”
据我的观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。
雷西思公司的董事长年薪是63.5万美元，而这一时期美国总统的年薪仅为20万美元。为此，开股东大会时，大批的小股东在抱怨他的报酬太高。这时，董事会的成员并没有做任何的解释，而是拿出了一份表格(见表1－1)。
表1－1
雷西思公司 国际电话电报公司
平均股东收益率 10% 20.7%
每股收益年增长率 3.5% 24.1%
普通股价格变化 －12美元 ＋147美元
同时，董事会告诉股东，ITT公司(国际电话电报公司)的董事长这一年的年薪是115万美元。股东们听完这些数据后，都鸦雀无声，再也没有什么话好说了。
……
为了激发员工的工作积极性和主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩挂起钩来。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发重要——没有有效的考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对业绩的衡量，就无法合理的发放绩效工资；工资发放的不合理，就会导致员工产生各种不满情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
“这个月干了那么多活，才发这点钱……”
“他干的活比我少，钱发的竟然比我还多，在这里干还有什么意思……”
1.1.6 保证解雇辞退的合法性
人力资源管理作为企业管理系统的一个子系统，同样需要保持必要的新陈代谢，以维持系统的正常运行，为此就需要进行人员的“吐故纳新”。近年来，随着整个社会教育水平的不断提高，员工的法律意识逐步增强，企业在解雇辞退时面临的压力也越来越大，很多企业为此而卷入了法律纠纷。
“为什么要解雇我，我又没有迟到早退……”
“他干的比我还差，为什么不辞退他，我要起诉你们……”
许多人力资源经理经常诉苦，不知怎么办才好。其实，解决这个问题的方法很简单，就是进行员工绩效考核，根据绩效考核的结果来解雇辞退那些业绩不良的员工，例如，可以规定连续两年考核结果在60分(100分为满分)以下的员工，公司有权与期解除劳动合同。
对于绩效考核在整个人力资源管理系统的重要地位，美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为它有以下八个方面的作用：
(1)对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
(2)组织对员工的绩效考核的反馈。
(3)对员工和团队对组织的贡献进行评估。
(4)为员工的薪酬决定提供依据。
(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
(6)了解员工和团队的培训和教育的需要。
(7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供依据。
无怪乎一位合资企业的人事总监这样说：“员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你想做好哪道菜，都离不开它……”