最后他展示了一张安德森新设计并即将上市的消防车的图片。和乐高其他优秀玩具一样，这个消防车非常逼真，有很多细节足够吸引7 岁的儿童。然而它也同时符合经典的乐高玩具的特点，顶部仍然有凸起。“消防车就应该是这样。”尼佩尔说。然后，他指着杰克·斯通系列的玩具补充道：“我们再也不做那样的消防车了。”
尼佩尔的话引起了公司员工的强烈共鸣，尤其是乐高城市系列的开发人员和营销人员。他们在布拉格曼时代备受冷落，尼佩尔向他们传递的信息就是，“你们回来吧。在很少或者没有广告支持的情况下仍做出畅销产品的团队才是公司真正的英雄”。
尼佩尔相信，只要回归积木和可建设的创意拼砌体验的基本标准，他们就可能给设计师足够的重心和自由，让他们将勃勃生机注入城市系列等优秀的产品中，然后逐步恢复销量。尽管尼佩尔态度诚恳地向开发人员和营销人员保证这一点，但还是有不少人怀疑仅靠直觉和转移到未来路线能不能让乐高集团有所好转。1998 年裁员时，很多经验丰富的设计师遭到解雇，这让乐高失去了很多关于真正“核心”的企业记忆。而对于留下来的年轻设计师，也不能期望他们仅凭复制安德森的消防车就能设计出经典的乐高玩具。
公司新业务负责人帕尔·史密斯– 迈耶回忆说：“很多设计师根本就没有参与过乐高积木核心的建立过程，他们不知道哪些是核心客户，也不理解核心业务的逻辑，真的非常困难。”
然而，围绕乐高城市系列等经典游戏体验重设公司的方向被证实既明确又能解放思想。公司一直说要成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌，现在到了实干的时候了。“本质上，我们将自己视为玩具行业一个独一无二的缝隙玩家。”克努德斯托普回忆道。他的看法与创始人的名言相符：“我们做不了最大的，那么做最好的就可以了。”
尽管克努德斯托普早就拒绝过制定一个保持增长的长期战略，转而让人们专注于存亡大计，但想要成为“最佳”的意图是明显的。任何未来战略都是根据公司追求卓越的目标而制定的，而追求卓越就要求公司必须更深入地与粉丝和掌握乐高所缺乏的技术和专业经验的公司进行合作。单打独斗不再是明智的选择。
克努德斯托普说：“如果要成为一个在缝隙中行走的全球玩家，你就需要将自己网络化，你需要利用合作关系。”因此，这位新继任的CEO 和其他高管共同发起了一系列行动，目的是帮助开发人员与客户进行更深层次的合作，甚至让他们共同定位乐高品牌的未来。
与客户面对面交流
随着乐高开始复兴它的核心产品系列，克努德斯托普意识到管理人员和员工需要明白并认同这个品牌的真正意义。他认为，他们必须“重新发现乐高的意义”。乐高之前发起了太多的新行动，克努德斯托普认为它已经抛弃了“自我认同感”，最终的结果是公司对自己的方向和执行能力“丧失了信心”。回归积木和重新与5~9 岁的儿童建立联系是一回事，更深入地挖掘和尝试发现公司不可动摇的核心价值又是另外一回事。这位新任CEO 让经验丰富的经理托尔莫德·阿斯凯德森领导一个团队，负责界定乐高与众不同的属性。这个团队提出了几个根本问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念它的什么？”这些问题旨在促进人们探索乐高最重要的东西。对乐高这么一家以偏狭闻名的公司，阿斯凯德森还将这些问题拿来与公司快速增多的最忠实的成年粉丝讨论，也算难得。
