我们要打破原来的文化。
——乐高集团首席执行官 克努德斯托普
尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产，但他在2004 年的前几个月仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速。他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能让乐高集团重新健康地成长。
在他搭乘通宵航班从纽约飞往阿姆斯特丹时，这个难题一直困扰着他，而他当时又刚好坐在贝恩咨询公司合伙人、《回归核心》的作者克里斯·祖克的旁边。祖克在他的书中指出，持续的赢利增长来源于公司面向清晰的客户群只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时应尤为注意。如果在过短的时间内从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。当祖克解释他的论点时，克努德斯托普回想起乐高在过去10 年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3 个主题公园和再开300 家品牌商店的目标。尽管付出了努力、进行了扩张和试验，但这些冒险行动很多最终都以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。
回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到导致乐高集团困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品。克努德斯托普回忆：“克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5 年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5 个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”
他继续说道：“试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新进程也应给予一些整体性的指导。”
克努德斯托普知道如果要将乐高从深渊中拉回来，它的企业文化，包括企业的目标、信念、习惯和工作方式——必须像重视创造性一样重视原则和焦点。只有到那个时候，企业才能在保持乐高属性的情况下不断有所创新。此外，需要培养一种文化，让开发人员和营销人员都高度明确什么适合乐高，并且为结果高度负责。让他们既有为孩子创造好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情。
至少在短期内，重建一种可持续、可赢利的企业文化仍然是一项巨大的挑战。由基尔克·凯尔·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奥弗森组成的三人团队将会领导乐高最后一搏，力争让公司恢复赢利。2004 年1 月，乐高集团发布了简短的声明，“布拉格曼和斯克勒拉将离开公司”，这标志着公司的高层将发生彻底的改变。新闻稿这样陈述，“因为公司即将面临大约14 亿丹麦克朗（约合2.25 亿美元）的财务赤字”，凯尔将重新负责公司的日常管理，由克努德斯托普和奥弗森协助。乐高在布拉格曼的年代是群龙无首，各种创新百花齐放，而现在公司由三个不同风格的人掌舵，也很难看出他们会怎样重建企业文化。
