第4章 为客户提供解决方案的企业设计(4)

毕竟,人们会认为“不做第一,就做第二”的市场地位目标过于简单或武断。对此,任何通情达理的人都会劝说他不要太较真儿。

但韦尔奇可不是这样通情达理的人,至少当他正试图改变通用电气这样一家大规模的成功企业时是这样。整整两年中,他都坚定不移地坚持着自己的立场。到1983年,效果开始显现,公司的财务状况有所改善。就这样,在通用电气公司内部,越来越多的人开始支持“不做第一,就做第二”的理念,它甚至成为公司员工内心自豪感的原动力。对于逐渐以利润为核心的通用公司管理人员来讲,“不做第一,就做第二”已经成为通用电气得以立足的坚定、实用和战略性的原则。

“不做第一,就做第二”这一以利润为中心的信条,其主要宗旨在于:它是实现目的的一种手段,是迈向更强大公司的战略步骤,其目的并不在于自身。“不做第一,就做第二”仅仅是一种以利润为中心的企业设计,随着客户的变化,这种设计也需要做出改变。

客户的确发生了变化,他们变得更强大了。通用电气公司大部分的产品都出售给像福特、沃尔玛、通用汽车和波音公司这样的客户。当时的市场中,卖方营业额的很大一部分由少数几家客户来把持,因此这些客户可以利用日益增强的实力来压低价格。在争夺市场占有率领先地位的竞争中,制造商已将价格降到了无利可图的水平。市场占有率的领先地位已无法再确保企业赢利,利润区已经发生了转移。要想保持赢利,通用电气需要新的理念和企业设计。

群策群力

到了20世纪80年代中期,韦尔奇和其他远见卓识的管理者都清楚地意识到,仅凭市场占有率已经不足以赢利了。市场占有率和赢利之间的关系正在弱化。一些行业里,价格的螺旋式下降形成了巨大的无利润区。许多情况下,市场占有率和利润之间开始呈现出一种反向的关系。在多个行业里,如汽车、咖啡、建筑钢材等,市场占有率最小的企业反而最赢利,而市场占有率最大的企业利润却最少。市场占有率高但不具备高效生产率的企业正濒临淘汰。

韦尔奇知道,通用电气的生产效率能够变得比20世纪80年代中期更高,这一点他能够从数据中解读出来。在整个80年代早期,通用电气每年的生产效率增幅仅为2%。由于通用电气的多个业务领域在价格谈判中面临着强大的客户压力,公司不得不改变“不做第一,就做第二”的企业设计——从市场占有率转向高效率的市场占有率。为完成这一转变,韦尔奇提出了广为人知的“群策群力”计划;从字面来看,意思就是剔除工作流程中不必要的环节。

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