毕竟，人们会认为“不做第一，就做第二”的市场地位目标过于简单或武断。对此，任何通情达理的人都会劝说他不要太较真儿。
但韦尔奇可不是这样通情达理的人，至少当他正试图改变通用电气这样一家大规模的成功企业时是这样。整整两年中，他都坚定不移地坚持着自己的立场。到1983年，效果开始显现，公司的财务状况有所改善。就这样，在通用电气公司内部，越来越多的人开始支持“不做第一，就做第二”的理念，它甚至成为公司员工内心自豪感的原动力。对于逐渐以利润为核心的通用公司管理人员来讲，“不做第一，就做第二”已经成为通用电气得以立足的坚定、实用和战略性的原则。
“不做第一，就做第二”这一以利润为中心的信条，其主要宗旨在于：它是实现目的的一种手段，是迈向更强大公司的战略步骤，其目的并不在于自身。“不做第一，就做第二”仅仅是一种以利润为中心的企业设计，随着客户的变化，这种设计也需要做出改变。
客户的确发生了变化，他们变得更强大了。通用电气公司大部分的产品都出售给像福特、沃尔玛、通用汽车和波音公司这样的客户。当时的市场中，卖方营业额的很大一部分由少数几家客户来把持，因此这些客户可以利用日益增强的实力来压低价格。在争夺市场占有率领先地位的竞争中，制造商已将价格降到了无利可图的水平。市场占有率的领先地位已无法再确保企业赢利，利润区已经发生了转移。要想保持赢利，通用电气需要新的理念和企业设计。
群策群力
到了20世纪80年代中期，韦尔奇和其他远见卓识的管理者都清楚地意识到，仅凭市场占有率已经不足以赢利了。市场占有率和赢利之间的关系正在弱化。一些行业里，价格的螺旋式下降形成了巨大的无利润区。许多情况下，市场占有率和利润之间开始呈现出一种反向的关系。在多个行业里，如汽车、咖啡、建筑钢材等，市场占有率最小的企业反而最赢利，而市场占有率最大的企业利润却最少。市场占有率高但不具备高效生产率的企业正濒临淘汰。
韦尔奇知道，通用电气的生产效率能够变得比20世纪80年代中期更高，这一点他能够从数据中解读出来。在整个80年代早期，通用电气每年的生产效率增幅仅为2%。由于通用电气的多个业务领域在价格谈判中面临着强大的客户压力，公司不得不改变“不做第一，就做第二”的企业设计——从市场占有率转向高效率的市场占有率。为完成这一转变，韦尔奇提出了广为人知的“群策群力”计划；从字面来看，意思就是剔除工作流程中不必要的环节。
