丝毫不差地准确预测未来是不可能的，这便使得准确预测其中的60%~70%尤为重要。选择客户群中的一个小子集（不超过总数的2%~3%）进行分析，便可以实现这一目标。这些客户不必是前沿客户，也不必有丰富的经验和领先的技术。最先进的客户有时候能代表未来，但通常情况下并非如此。这些客户只是一个小而特殊的细分市场，因此并不能以此对更广泛的市场进行预测。
我们寻找的不是前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流。
铸就新的企业设计
了解了客户未来的偏好之后，就可以启动新的企业设计开始建设了。下面的两个例子，一个从历史角度、一个从现代角度说明了客户偏好的变化以及在此过程中巨大财富的得与失——财富转移到了那些了解客户偏好的企业并且远离了那些不了解客户偏好的企业，财富转移到了铸就新企业设计的企业而远离了没有新企业设计的企业。
1900~1920年，汽车行业中客户首先考虑的是：汽车应该是满足其基本需求的、质量可靠的交通工具。客户会说：“我要一辆实用且不贵的汽车。”亨利·福特的回答是：“好的，我明白了。”之后，T型车便问世了。更重要的是，福特创立了一套纵向一体化的企业设计，按照这套设计运行，大量性能可靠、成本低廉的汽车应运而生。截至1920年，福特汽车公司一共销售了约2 200万辆汽车。这些汽车的可靠性非常强，时至今日，大部分的老式T型车仍行驶在路上。
之后，福特的市场占有率从0飙升至55%，它一举成为汽车行业中当之无愧的龙头老大。
20世纪20年代，客户发生了深刻的变化。客户变得富有了，至少与之前相比更富有了。新车买家的偏好不再是“具备基本的交通功能，可靠和便宜”，20年代新一代的客户会说：“我要与众不同的色彩，我要自己来选择。我愿意花更多钱去买车，并且我可以为此入不敷出。因此，我需要贷款”。
阿尔弗雷德·斯隆听到了客户的这一心声，但亨利·福特没有。
