以在凯撒斯劳滕生产的两类产品为例，一种是高产量、简单、对称型陶瓷基片，在此我们称之为R10，而另一种是低产量、不规则基片，我们称之为R5。R5的标准成本比R10高出20%。但是，如果把生产R5的额外工程费用和人工成本都算进去之后，总成本竟然高得令人难以置信——比生产R10的成本足足高出5 000倍！
然而，如果我们仔细思考一下，这个数字还是令人信服的。康宁公司实际上可以自行研发制造R10，而生产R5则需要聘请身价很高的工程师亲自指导，为顾客量身定做。因此，如果只生产R10，就不需要太多工程师。通过削减低产量、不盈利的产品，工程费用就会降低约25%。
50/5法则
康宁公司的分析有助于我们发现与80/20法则相似的50/5法则。
50/5法则认为，一般而言，一家公司50%的客户、产品、部门和供应商创造的利润不到5%。去除低产量（负效益）的50%的业务便成为降低复杂性的关键。
在康宁公司，50/5法则同样在发挥作用。格林威尔出产的450种产品中，有一半创造了96.3%的收益，而另一半的收益仅为3.7%。该公司的德国工厂里，依时节不同，50%的低产量产品的销售额仅为2%~5%。在两处生产基地，后50%的产品都造成了损失。
越多越坏
对产量的盲目追求使公司的境况越来越糟，对产量的追求产生了边际产品、边际客户以及不断增强的边际复杂性。由于复杂化对管理者来说既有趣又实惠，因此，不到万不得已，管理者通常都会容忍或者鼓励复杂化进程。在康宁公司，工厂总被不赚钱的复杂业务困扰。解决这一问题的方法是大幅削减产品数量，可以与200家而非1 000家供应商合作来完成采购，因为这200家供应商提供了95%的总需求（95/20法则）。经过重组和“减肥”，公司的业务就变得更加顺畅。
