东渡日本取经(2)

我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,看到我们在局部产品偶然领先西方公司,就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过,稍微一站起来,就有了盲目的乐观,不切实际的自豪。华为在这方面更年轻、更幼稚、更不成熟。

华为组织结构不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如,我司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层的干部多来自研发、营销,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向,以使强的部门更强,弱的部门更弱,形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确,成本核算与控制没有进入项目,会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好,现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话,这些部门缺乏优秀干部,就更不能实现同步的进步。它不进步,你自己进步,整个报表会好?天知道。这种偏废不改变,华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度,对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT管理推行困难。

……

创业难,守成难,知难不难。高科技企业在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。

如果说任正非的《华为的冬天》是未雨绸缪,让华为人做好过冬准备的话,那么《北国之春》则是春风化雨,让华为人更加坚定了从冬天走向春天信心。

任正非赴日本考察时,华为已经经历了10年的高速发展。那么,华为在年销售额达到220亿元,已经成为国内首屈一指的电信设备供应商时,算是成功了吗?

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