《华为基本法》从编写到定稿前后经历了3年时间。而这3年，华为经历了从1995年的800多人，到1998年近2万人的高速发展过程。中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，《华为基本法》诞生的那一天，也许就是它完成历史使命之时，因为《基本法》已经融入了华为人的血脉。这是任正非多次强调的一句话。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变。正如管理大师彼得·德鲁克曾经提到的：“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。”
其实，《华为基本法》是一个历史产物，它只是华为在10年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，作出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有它给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
2005年，华为对《华为基本法》进行了修订，确立了新的公司愿景、使命、战略使命和核心价值观。
华为新的核心价值观是“以客户为中心，满足客户需求”。华为战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，华为新近提出的使命、愿景和战略虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但绝不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解《华为基本法》这几个字。任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”
