华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。狼性文化淋漓尽致地彰显了华为对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐显现出来。
在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内许多企业掀起学习狼性文化的热潮。在企业管理方面，作为企业家的确需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理中来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都具有两面性，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。
随着国内外通信设备市场的饱和以及华为的不断壮大，华为实施“狼性文化”的环境已经改变。尤其是在华为要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。当年，狼性文化对华为业绩的迅速提升，对那些毫无经验、身无分文的华为人来说，都起到了强大的驱动作用。但是华为走到今天，其狼性文化体现出越来越不合时宜的倾向，企业及员工容易在文化上迷失。
在华为与强大的国际竞争对手的拼杀中，置对方于死地的残酷方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行难以忍受，并发起强有力的反击。2003年1月24日，思科对华为提起震惊业界的诉讼，指控华为非法复制其操作软件。引发这场国际官司的原因正是华为在美国的狼式扩张。
据媒体报道，2002年，华为在美国一些有影响力的主流媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制定了“打击华为”的计划。
有管理专家指出，随着华为经营规模的扩大和国际化进程加快，华为的“土狼精神”已经开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略无法打破壁垒，不能与对手站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
华为的文化冲突，不仅仅表现为与竞争对手的冲突，还表现为与合作伙伴发生矛盾冲突以及企业内部组织管理的冲突上。
比如，在与3Com公司合资后，3Com员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。华为的狼性让很多国家和企业敬而远之。华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下失败。印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。
