一、“知本主义”
一项好的制度能激活一支队伍。华为的成功源自坚持多年的股权激励机制。
华为让全员持股，这种股权激励机制在国内民营企业中属于一大创举。员工进入华为工作一两年后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。
在任正非看来，知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是华为“知本主义”的含义。近20年来，华为一直处在高速上升期，华为原来薪酬结构中的股票发挥了极其有效的激励作用。华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。在华为，“知本”能够转化为“资本”。
在实施全员持股之前，任正非清醒地认识到：“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。
二、四次大规模股权激励计划
华为内部股权激励计划始于1990年，至今已实施了四次大规模的股权激励计划。
第一次股权激励：创业初期的股票激励。在创业之初，华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，不需要向外部股东支付较高的回报，财务风险较低，同时可以激发员工努力工作。
