一、启动集成产品开发（IPD）项目
能够像IBM那样长治久安，拥有百年基业是任正非的梦想。所以，在华为国际化管理的背后，也能看见IBM的影子。
任正非十分欣赏美国IBM公司，他在华为内部会议上经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加。
1998年，华为的销售额达到了89亿元，与国际一流电信设备制造商一决高下的时机已到。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。并将IBM作为自己学习的榜样和国际化战略合作伙伴。
任正非认为，要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
1998年8月，华为摒弃所有折中式的、所谓“适合国情式”的思维方式与IBM公司合作启动了集成产品开发项目（IPD），50位IBM管理咨询顾问进驻华为。IPD项目的核心是规划和设计华为未来三至五年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，有集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等八个项目。
IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根源出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
