任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理。坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。
2009年是华为创新变革的元年，华为对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信息数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时15年的管理体系的变革，就是为了实现这种高效的研发机制。
经过长达15年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
三、变革的价值
正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。
华为管理变革的价值在于，通过自主优化，使管理层理解了企业的真正需要；通过引进复制，使其快速进行了职业化与专业化转型；而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理方面迈出了关键性的一步。
从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些脱胎换骨式的管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，跻身国际一流电信设备解决方案提供商的行列。
任正非的“削足适履”式的管理变革，看似违反客观规律，实际上是实事求是、遵循客观规律的。新的事物，你还没有充分了解它，怎么就知道它一定不适合？没有充分的了解、学习、继承，又谈何“超越”？在初学阶段，由于对国外的先进经验并不完全理解，最好的办法是老老实实学习，宁可先“削足适履”，当全面理解、消化了国外经验后，再结合自身的实际进行恰当的改进。对于任正非来说，“削足适履”是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以适IBM的“履”。
