对更高权威的尊敬被夸大了，首席执行官及其他高层领导发出的每一个指令都被当作绝对正确的信条而全盘接受。我2001年重返通用汽车时，这一点依旧明显；盲目遵从不明智的企业方向在当时已造成了几乎无法计算的损失。
20世纪90年代早期，一位著名的汽车行业分析师告诉我：“与美国汽车公司高层主管和首席执行官交谈时，我感觉他们讲得头头是道。我感到这些人对于自己部门的运作掌控自如，对所处行业拥有很深的理解。可是他们却失败了，这让我无法理解。我采访日本汽车公司首席执行官时，撇开语言问题不谈，我能感到他们并非知识渊博，或是非常聪明，但是他们却成功了！我不明白。”好吧，我当时也不“明白”，但现在我觉得自己明白了。
日本汽车公司最初打入美国市场时，它们年轻、充满活力、规模小、效率高。而与此同时，底特律三巨头都至少得有六七十岁的样子。它们的经销商已由第三代管理者管理，并且常常能从工厂中看出这一点。许多厂房在20世纪50年代是当时世界一流水平，在效率上是标杆，但自从那时起便不可避免地被更新和更好的工厂超越。日本汽车公司没有任何历史成本负担—会给一家年过半百的企业带来沉重负担的养老金、医保或其他固定成本。因国内市场封闭和日元疲软而受益匪浅的日本汽车公司，很容易在美国南方各州建立无工会的工厂，雇用精挑细选的年轻健康的工人。没有恼人的工作条例，没有至少得操心30年的养老金，并且由于按照工人年龄来精心筛选，医保成本也很低。它们在建新厂时还能得到某些诱人的税收减免。
不必说，即便在设计和生产上达到了世界一流水平（显然它们不是），受到历史成本重压的底特律三巨头也不得不进行残酷的竞争。此外，日本汽车公司在挑选经销商的时候是一张白纸：只需要在最佳地点找到最好的运营商，建立气派的现代化店面就可以了。
面对这种局面，通用汽车发起了一系列活动，来对抗进口车威胁这一认知和现实。其中一些举措当时对于理性的头脑来讲难以理解，诸如创建土星（Saturn）—一家全新的汽车公司—通过与全美汽车工人联合会建立更有建设性的新关系，打造一款新车。另一举措是在众多品牌中选中了别克，向中国市场发起大胆的进军。通用汽车还与多个日本品牌建立了一系列联盟，并且在收购捷豹失败之后收购了瑞典品牌萨博（Saab）。我们将会看到，这些举动有些考虑欠周，导致最终失败。有些虽然成功了，但还不够好。
如前所述，20世纪五六十年代标志着通用汽车“产品至上者”的没落和“职业管理层”的兴起，后者通常拥有深厚的财务背景。正如一名通用汽车老员工所说：“有些多样性是好的，但事实是，在20世纪八九十年代，工程人员很少有人能被提升到运营岗位。”并不是说通用汽车高层管理者不喜欢汽车，当时的情况更多的是一种“善意的忽略”。人们普遍认为，我们毕竟身处一个赚钱的行当，而汽车只不过是一种快速的生钱方式：在前端投入一定量的钱，将其转变为汽车，然后在另一端将其卖掉换取更多的金钱。公司关心的是“另外两个端口”—成本最小化、收入最大化—却假定顾客必然会对产品产生欲望。打造合适产品的重任被下放到组织里的基层员工身上，通常他们对于杰出的设计或出色的驾驶性能没有任何概念。我认为没有公司高层自上而下对于伟大产品的热情专注，“低成本”能得到保证，但是“高收入”不会实现，这就是通用汽车多年来没能取得成功的原因。
