接轨国际,筹划海外市场(2)

1996年,华为专门成立了海外工程部,并对其进行了包括外语、外国文化风俗、法律等方面的集中强化训练,以为将来的大规模海外战略积蓄能力。任正非在海外工程部集训时要求他们加强服务意识,实现与国际接轨,并要加强用户服务体系建设,适应公司大发展的需要。同年,华为还获准成为出国审批计划单列企业。可以说,国际化的工作已经纷纷启动。

华为之所以能够先知先觉地走到国际化的道路上,与任正非多次强调的“在家门口就遇到了激烈的竞争”的格局是有密切关系的。所谓“家门口的激烈竞争”,是指华为创业之初,就与同行的跨国“友商”们展开了竞争。实际上,在笔者看来,这一“家门口的竞争”其实成就了华为。众所周知,跨国公司在中国的经营成本远高于国内同行,这抬高了通信设备产品在中国的价格,华为与他们竞争是有很大的成本优势的。因此,即使华为收获的市场只是这些跨国同行嘴边的残羹冷炙,其利润也非常丰厚。同时,十分重要的是,这些“家门口的竞争者”给华为带来了非常丰富和强烈的国际化经验和启发,因为跨国公司在中国的运作本身就是一种国际化行为,既然跨国公司能够在中国开拓市场,华为为什么不能在其他国家展开拓市场?这也为华为人走向海外扫除了心理障碍。

就如前文所说到的,通信设备行业是一个回报周期长,资金、技术密集的行业,这一特征也意味着,该行业是一个进入门槛很高,机会窗效应十分明显的行业。因此,对于设备商而言,越早进入市场,就越有机会抓住“机会窗的超额利润”,回报越大。可以说,华为的国际化是非常有远见的战略。

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