1996年，华为专门成立了海外工程部，并对其进行了包括外语、外国文化风俗、法律等方面的集中强化训练，以为将来的大规模海外战略积蓄能力。任正非在海外工程部集训时要求他们加强服务意识，实现与国际接轨，并要加强用户服务体系建设，适应公司大发展的需要。同年，华为还获准成为出国审批计划单列企业。可以说，国际化的工作已经纷纷启动。
华为之所以能够先知先觉地走到国际化的道路上，与任正非多次强调的“在家门口就遇到了激烈的竞争”的格局是有密切关系的。所谓“家门口的激烈竞争”，是指华为创业之初，就与同行的跨国“友商”们展开了竞争。实际上，在笔者看来，这一“家门口的竞争”其实成就了华为。众所周知，跨国公司在中国的经营成本远高于国内同行，这抬高了通信设备产品在中国的价格，华为与他们竞争是有很大的成本优势的。因此，即使华为收获的市场只是这些跨国同行嘴边的残羹冷炙，其利润也非常丰厚。同时，十分重要的是，这些“家门口的竞争者”给华为带来了非常丰富和强烈的国际化经验和启发，因为跨国公司在中国的运作本身就是一种国际化行为，既然跨国公司能够在中国开拓市场，华为为什么不能在其他国家展开拓市场？这也为华为人走向海外扫除了心理障碍。
就如前文所说到的，通信设备行业是一个回报周期长，资金、技术密集的行业，这一特征也意味着，该行业是一个进入门槛很高，机会窗效应十分明显的行业。因此，对于设备商而言，越早进入市场，就越有机会抓住“机会窗的超额利润”，回报越大。可以说，华为的国际化是非常有远见的战略。
