纪律的力量(1)

无论如何完善教育制度,如何增加报酬和改善福利,也不会产生大批的专家。只有纪律—或许称之为价值观更准确些,才能培养出专家。

怠慢自己的智慧,就是放弃自我成长,并放弃为顾客提供最大价值。如果这样的人不断增多,组织便会丧失活力,最终陷入困境。

因此,每家企业都在完善自己的培训和福利制度,以消除这种不良心理,并设法振兴企业。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志,有可能被指责为以职权欺人或所作所为令人厌恶。近年来,让公司的各级管理者学习如何指导员工、用温和的方法使员工产生动力正在成为主流。

事实上,日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分,以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作,因此积累了不少经验,如果让我提出忠告的话,那就是在没有制定纪律的环境中,无论怎样教育都不会取得成果。在咨询实践中,在任何一所一流商学院学到的知识都可能行不通,这样的事情如家常便饭,有时人们会感到力不从心。

无论如何完善教育制度,如何增加报酬和改善福利,也不会产生大批的专家。只有纪律—或许称之为价值观更准确些,才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴始祖”的马文·鲍尔对此深有体会。

我再重申一下麦肯锡的纪律,这就是“优先考虑客户,为客户提供最大价值”。咨询顾问们都在努力谋求自我发展,如果不这样做,咨询顾问就无法赢得客户的信赖,也得不到同事的好评。此外,如果提供的咨询服务非常平庸却不以为意,客户会感到失望,同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。

这一纪律称做“up or out”,也就是“得不到晋升与发展的人,请你离开”。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户改变意向的能力等方面,麦肯锡针对不同员工的水平对专家而言,是不允许妥协的。所谓“妥协”,指的是只考虑自己的情况,而无视顾客与商业伙伴的利益,凡事过于乐观。

而有不同的要求。根据员工进入公司工作的时间定级,在所定级别的范围内,如果能力毫无提升,则劝其离开。每年有20%的人离开公司。同期进入公司的100人中,4年后只能剩下20人。这已成为惯例,因为麦肯锡知道这是不会给客户带来麻烦的唯一办法。

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