无论你是卖方还是买方，传统谈判通常从高要求开始，委婉地说就是“高目标”。买家想以最少的钱得到最大的价值，而卖家则想卖到最高的价格。每个人都明白，这样的开局只会令人们发现对方的疯狂，随之而来的将是大量的冲突。
然而我们是协同者。对我们来说，这是一个幼稚的游戏，是对时间的浪费。我们代之以第3选择的询问：“我们都愿意达成一种比我们任何一方曾想到过的更好的交易吗？”在某些情况下，我们可能需要通过建立信任来赢得询问的权利。但是，如果我们已经建立了良好的声誉，那么询问不会使我们损失任何东西。
在传统的谈判中，开局之后的下一步是举证。没有人愿意过多过快地让步，所以他们要让自己的处境合理化，要以事实、数据和令人惊讶的故事来证明为什么要设定“高目标”。但如果另一方愿意达成第3选择，那么我们就会聚到一起，共同明确成功的标准和需要做的工作。我们已经建立可以产生双赢结果的伙伴关系。双赢的结果将会如何呢？
传统的谈判者竭力阐明论据，接下来他准备进行下一步了。这一步的委婉说法叫“寻找底线”，但实际上还是讨价还价。双方都希望付出最少、得到最多，都想看看对方的底线。对协同者来说，讨价还价是没有必要的。到这个阶段，双方都忙于确定可能的解决方案，即第3选择的备选方案。这是一项令人兴奋、有创造力、有活力的工作，其中一部分原因是没有人知道它会有怎样的结果。
令人厌倦的传统谈判过程的最后一步是达成妥协，敲定大家都同意的所谓的“最佳及最终报价”。尽管他们握手成交，或多或少得到满足，但是结果不会令任何人开心，毕竟每个人都在妥协中损失了一些东西。与此同时，协同者达成的是第3选择，这是一种激动人心的、完美的、意料之外的解决方案。每个人都赢，每个人得到的都比预想的多，彼此之间的关系更加牢固，可以继续携手共创未来。
两种方法的不同之处在于它们之间有一个随时间不断扩大的机会鸿沟，在竞争的世界里，处于鸿沟的底部是无法生存的。传统谈判者将精力浪费在试图读心或者操控他人上，这种行为只会导致妥协的结局。第3选择思维者则将精力投入到转换彼此关系、把握未来机遇上。
协同的创新力量
对成功公司进行的大规模研究表明，创新力量是维持商业成功的关键所在。常青计划在10年的时间里，集结了来自哈佛大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院、达特茅斯学院、沃顿商学院及其他大学的诸多学者。他们的任务是，明确卓越而经久不衰的公司与平庸公司之间的区别。
