再来看看另外一个例子：或许正是抗拒协同的心态导致了安然公司的倒闭。观察者在安然公司发现了傲慢文化的经典模式：“为了维持现状，公司故意屏蔽了互相冲突的不同观点。在保持成功、追求伟大的名义下，形成了一种无视新思想、抛弃关注点、吹毛求疵的僵化而狭隘的公司文化。”
“GET”
当然，不只大公司的高管身上有妨碍协同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。从某种程度上讲，工作场合中毫无价值的争论大多源自傲慢。有着敏锐观察力的全球制药工业顶尖销售主管之一格雷格·尼尔将傲慢分解为三要素，他称之为“GET”（见表3–1）。这是人类共有的本能，它往往会妨碍我们寻求第3选择。我们担心输掉战争，我们担心自己的身份认知（“我是一个失败者吗”），我们担心自己的“势力范围”（“功劳会归于谁”）。尼尔说，“GET会阻挡你寻找协同之路”。但具有讽刺意味的是，如果能够共同坚持协同，我们就会有更多的收获、更多的安全感与更大的影响力。然而，要想超越GET实属不易。
G G代表收获（GAIN），我的个人利益，我已经得到的，我应该得到的。
E E代表情绪（EMOTION），我的情感，我的不安全感，我的恐惧，我的身份认知。
T T代表势力范围（TERRITORY），我的地盘，我的员工，我的预算，我的项目，我的专业技能。工作场合中一个有代表性的冲突就是销售部门和市场部门之间的永恒斗争。有人说这种斗争“普遍而持久”，它是“自然秩序的组成部分”。《商业周刊》评论道：“市场营销人员一向看不惯贪婪又傲慢的销售人员，而销售人员则认为市场营销人员迟钝、空洞而呆板。”事实上，销售部和市场部的根本使命是相同的：理解、接触并满足客户的需求。公司可以通过共享信息系统和活动进程来融合两个部门的职责。但是，正如《商业周刊》所说，“真正的困难在于将文化、个性和态度融为一体”。哈佛大学经济学教授本森·夏皮罗这样总结道：“现场销售人员更独立、更有自由精神，他们有着‘战斗机飞行员’的心态；市场营销人员则更加‘保守’，倾向于更细化、更集中处理的方法。”因此他们谁都看不上谁。
这正是作为大型制药公司高管的格雷格·尼尔所面临的问题。“我们有实力强大的市场营销部门和高效而尽责的销售人员，但是他们之间存在着巨大的分歧——小到基本的沟通，大到品牌所有权的权力斗争。市场部认为自己通过调研成了客户专家，而销售部则整天与客户在一起。”两个部门之间的分歧导致公司的市场份额缩水。
