柯慈雷是荷兰皇家飞利浦电子公司的CEO，他曾面临一个严峻的挑战。飞利浦早已凭借强大的工程技术能力和“以产品为导向”的公司文化，跻身世界上最大的电子公司之列。柯慈雷对公司的长处深为赞赏——他本人就是工程师出身，而且跟他的父亲一样，柯慈雷的整个职业生涯也是在飞利浦度过的。但现在，他觉得飞利浦的公司文化已经到了非变革不可的时候了。市场竞争远比以前激烈，顾客的期望也超越了过去。柯慈雷认为，如果飞利浦不变得更加“以顾客为中心”，公司的增长就会停滞不前。
柯慈雷让当时的首席营销官海尔特·冯·格维克（Geert van Kuyck）负责调查和评价公司文化变革的方式，并找出最适合飞利浦的一种。理想的方式必须符合该公司的战略理念“精于心简于形”（sense and simplicity），而且还需要具备一定程度的严谨性和纪律性，这样才能赢得飞利浦工程师的尊重。此外，这个方式还必须可以扩展到全球水平。飞利浦是一家分支众多的巨型企业，在全球60多个国家拥有大约12.5万名员工，2010年收入超过了250亿欧元（330亿美元）。公司的业务分布在3个领域：医疗保健（包括成像系统，比如CT扫描仪、核磁共振成像仪、X光机，以及患者监护系统，医疗保健信息系统和家庭保健监护系统），生活消费品（剃须刀、咖啡壶、母婴护理产品、厨房及家用电器、电视机、DVD和蓝光播放器、电动牙刷），以及照明解决方案（专业照明、家居照明和汽车照明）。柯慈雷知道，在如此庞大而复杂的公司中进行文化变革势必成为一个巨大的挑战，因此他明确告诉董事会，这必须成为整个领导团队使命级的优先事务。
冯·格维克知道在一个“以顾客为中心”的公司里工作是什么样，因为在进入飞利浦之前，他曾在宝洁公司和星巴克工作过。冯·格维克充分了解一个巨大的变化会涉及的方方面面，因此他考察了可以帮助飞利浦实现“以顾客为中心”的转移的很多方式。在评估了世界各地的大公司采用的所有做法之后，冯·格维克认为最合适飞利浦的是NPS系统，以下是他的解释：
我们喜欢NPS，因为它代表了一个令所有公司都赞同的单一标准。对于顾客满意度指标，每个部门都已经制定了自己独特的做法，而且它们都希望继续使用现有体系，但很少见到成效，而且所有的现有体系都没有跟财务绩效挂钩。这就是为什么我们必须寻找正确的解决方案的原因。这也是NPS的最大优势之一——它和营收增长直接挂钩，而且可以促使大家采取行动。
“它和营收增长直接挂钩……”在调查NPS的时候，冯·格维克和管理团队发现，飞利浦的NPS值与其最强竞争对手的分数相比，跟飞利浦的增长率与该市场上竞争对手的增长率相比，这两者之间存在一种强联系。图3–1和图3–2展示了对这些分析的小结。在图3–1中，横轴表示在某个特定业务中竞争者们的NPS值范围，平均值由标记，飞利浦在该业务上的NPS值则用三角符号标记。与其他公司一样，飞利浦也知道，与达到某个特定的NPS值相比，NPS值处于领先位置更加重要。对于每一个明确界定的业务——例如，中国区的电动剃须刀业务——当飞利浦的NPS值处于明显领先的位置时，其平均增长率比该市场上的竞争对手高出8个百分点。当飞利浦的NPS值落后于所有的直接竞争对手时，增长率也低于竞争对手5个百分点（图3–2）。当飞利浦在各个市场上的本地团队把这个显微镜调到一个更高的放大倍率，并收集了NPS值、本地增长以及市场份额变化的更详细数据时，他们还发现了更加强烈的联系。例如，飞利浦美国区的医疗保健业务团队发现，NPS值可以解释飞利浦和其主要竞争对手之间市场份额90%的变化。
