除了营销组织的总体定位这一主导因素外，在层次结构的设计上还需考虑其他因素。
产品与技术因素，如果一个企业的产品与技术在行业内具有核心优势甚至垄断优势，则营销组织的层次结构设计可以相对简单些。
客户群因素，如果一个企业的客户分布区域广、涉及行业多，且行业竞争激烈，那么就要求营销组织的层次结构设计要适应这些市场与客户的特点，企业的整个营销组织要具备市场掌控力。
团队的管理能力，则是在设计管理幅度上的一个重要考量因素，管理能力强的团队管理幅度可宽些，反之则应窄些。
总之，营销组织的层次设计要与其承担的职能相匹配，以保障管理的有效性与执行力为原则，在结构上掌握好“长、宽”比例。
“有形无神”的事业部结构
江苏无锡某公司主要生产交流转直流电源设备，该产品在通信、电力、铁路等领域得到广泛应用。2008年，该公司通过政府扶持，从银行获得充裕的资金支持，拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品，同时公司还进入了电源以外的其他行业。
在组织安排上，公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为：虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享——研发平台可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍。
为了明确经营与市场责任，该公司于2009年在营销总部成立了四个产品的销售事业部，每个事业部负责一个产品线的销售与市场经营工作。另外，公司还从外面高薪聘请了一名营销总监负责四个销售事业部的管理与协调，并规定基于资源共享的原则，允许四个事业部可以共享各区域办事处的营销资源（包括优秀的营销团队）。该公司高层满怀信心地进行了组织结构的变革，但后来很快发现效果并不理想。
分析原因，主要是总部层面搭建的组织架构，脱离了企业经营的现状。四个销售事业部的领军人物是上级指派的，综合能力无法承担业绩增长的重任，市场的机会把握不准，又不能充分调动各区域市场的积极性。各个事业部简单地将总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各办事处，计划管理与过程管理无法落实到办事处层面，执行不到位。公司战略、策略与执行三层脱节，销售业绩受阻，生产库存堆积如山，公司现金流状况急剧恶化。新聘来的营销总监也只好离职，公司当初的组织改革以失败而告终。
