公交车医生
我们更远大的目标是创造一种文化，这种文化让普通员工感觉舒适自在，让他们按捺不住地要以他们的视角说出事情的面目。如果一位员工在工作一天回家后，对她丈夫所说的东西与开会的时候不一样，那么她这一天就白过了。回过头来看这件事情，我们认为理所当然没有人是“为”我们工作的，而是与我们“一道”工作的。其中的悖论在于我们的员工越是感到与我们一道工作，最终越是服务于我们并尊崇我们，换句话说——为我们工作。
我们激励员工的参与意识和主人翁意识，方法之一就是把他们推举到对外交流的前沿和中心。我们尝试着发出这样的讯息——我们管理局不是CEO的组织，是我们大家的。如果你翻看一下我们年度整体规划概要，你会发现满篇都是普通员工的照片，而不是高级管理人员的。普通员工才是值得我们称道的，我们也每年把规划分发给他们。当高管们还在争抢着该让谁上广告的时候，我们却开始把普通员工登到广告上去——这是与以往截然不同的突破性做法。就在今年，我们开始把员工孩子的姓名漆到公交车体的两侧。我们通过搞一个竞赛来决出谁会并有幸荣耀的主持周末的颁奖仪式，在仪式上我们还要给公交车揭幕。一家老小都来了，孩子们来看他们父母或祖父母工作的地方，靠着两侧漆有他们名字的，巨大的四十英尺长公交车照相。
说起来固然美好，不过随着时间的推移，我们也通过更广泛地展示决策过程来支撑我们的言辞。公交车的卫生清洁就是个很好的例子。通过一个我们一开始就建立起来的计量系统，我们认识到我们仍旧存在着需要保持公交车清洁的问题。不过，不是居高临下地宣告司机们不必开脏乱的车辆，而是我们创造了一个团队，由这个团队去检查我们做得怎么样。这个团队考察学习我们国家最好的做法，然后设计清洁我们车辆的整个流程。副总裁不参与，部门主管不参与，没有我的高谈阔论，而是由一队中层员工开发并实施这个流程。猜猜看谁得到了声誉？员工们呀。
我们摒弃火鸡囤积者姿态的家长作风，竭力去逐步灌输付出和服务的精神。在我任CEO一年后，我们给所有员工加了薪，尽管董事会提议给我加薪，我却平静地婉言拒绝了。四年以后，当再一次需要为了组织的利益而作出牺牲时，这次整个领导团队加入了进来。我们已经连续三年实现盈余并普遍做出了惊人的成果。我确实想给员工们加薪，但是我们犹豫了，是因为未来的财务状况严峻且迫在眉睫。我的领导团队讨论是否能停发他们下一个年度的额外津贴，这样或许我们就能对普通员工慷慨一些。所有的部门主管同意了，普遍认为这是重要和恰当的。我们把成套的决策方案传达给员工们，这样他们可能会明白领导们如果不加薪的话他们的家庭收入就会丰厚一些。
