《双内控》双内控标志(13)

如果有一个决策制衡的专家队伍,能对市场进行准确把握,万杰也许不会出现这种危机。

更广为人所知的是三九集团的故事。在辉煌时期,三九集团连续多年位列中国500强,资产逾200亿元,拥有500多家子公司和三家国内上市公司,是不折不扣的商业巨人。三九集团的成败系于其创始人赵新先,这位“三九之父”是集团真正的统治者。三九集团实行法人代表个人负责制,明文规定赵新先对企业全部资产负全责。集团内,赵新先担任总经理兼任党委书记,不设副总经理,下面只设有党务部、财务部和人事部3个机构。赵新先得意地称此为“一人机制”。因缺乏现代治理结构,集团一切事务由赵新先说了算。在20世纪90年代“国退民进”的大潮中,三九集团“下山摘桃”,四处并购,五年内并购140多家企业,平均每月兼并2家。在盲目扩张后,其内部资金、财务问题接踵而来。2001年,证监会发现三九医药存在严重的被大股东及关联方占用资金的问题,对公司和赵新先进行了严厉谴责,称他“有重大失职行为,情节特别恶劣”。三九集团从此元气大伤;2003年,三九集团的债务危机遭曝光,讨债大军集体上门,多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉;2005年,三九集团最终宣告瓦解。三九,可谓成也赵新先,败也赵新先。

当然,任何决策都是有风险的,但只要力求决策的民主化、科学化、制度化,就可以减少主观主义、经验主义对决策的负面干扰,从而拟定出经营管理的最佳决策。

从某种意义上来说,决策失误也是一种腐败。通过落实决策失误问责制,使各级管理者树立起高度的决策责任意识、警惕和谨慎意识、风险和危机意识,妥善处理好权与责的关系。要使那些有决策权的管理者逐步养成尊重科学、发扬民主的决策习惯,坚持决策的科学化与民主化,克服决策的随意性与盲目性,并做到“四不决策”:情况不明不决策,未经专业论证不决策,未经充分讨论不决策,不符合法定程序不决策。

衡量企业是否具有生存能力,并不完全取决于企业的强弱和规模,还要看企业的决策能力,也就是在市场环境发生变化时,能不能迅速调整产品结构和企业结构,以便适应这种变化了的生存基础。显然,企业必须具备这种能力。只有这样,才能避免决策失误,也才能避免不可想象的失误后果的发生。

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