因此，任何内部控制政策和措施的制定都应基于企业的自身需求。企业要想建立一套科学、有效的内控体系，走出内控管理的误区，首先要构建一套控制与监控既分工明确又相互制衡的管理体系与运行机制。“控制”与“监控”的有效分离，可以带来以下几个方面的良好效果：
（1）让业务或职能管理上下各级对各自的基本职责更清晰。“控制”是由有关人员直接去控制风险，如柜员、业务操作人员、执行人员、决策人员等。而“监控”是对控制层面的履行情况是否正常、各职位人员是否尽职等进行有效监督，参与监控的部门有风险管理专业部门、审计部门以及与业务经营决策环节同步进行的监事会、风控委、审计委、首席风险官（合规总监）、监理等。
（2）可以实现决策与经营间的良性联动，如疑问咨询、应急求助等，从机制上实现了对“控制”层面有效性的有力保护。
（3）当公司内部发生重大风险事故时，可以迅速界定责任，并以此督促各部门在内控工作中尽职尽责。
（4）有利于公司建立完善的业务经营制衡机制，如监控部门的跨级报告制、监督评价制等，从而使内控工作顺利进行。
（5）为公司建立科学的授权体系打下良好的基础。总部相关部门侧重监控职能，各决策层和业务层的经营行为则融入了“控制”风险的职责，这样的内控是“自下而上”的系统，下层“蜂群”式的协作充满活力且符合实际，使“控制”能进一步到位。
（6）有利于实现内控管理的有效性。在上下环节内控的互动、外部监管部门的监管、国家政策法规的落实等方面，有扎实且便捷的层面与之呼应，有效防止内控工作流于形式或受制于其他工作。特别是在集团化管控中，可以较好地消除“只有控股权，没有控制权”的陷阱发生。
为了更好地理解“双内控”的含义，我们不妨把企业的经营与内控比喻为人左右两条腿。左腿代表的是企业各项业务的经营管理，右腿代表的是内部监督与控制。经营这条左腿走到哪里，内控监督与控制的右腿也就跟到哪里。对于人来说，两者如影随形，缺一不可，缺少哪一个都无法正常行走；同时，两者又各自独立、相互制衡，一条腿的活动总是受另一条腿的制约。
