出现问题并解决问题
新公司大张旗鼓招兵买马的同时，又似乎隐藏着一丝隐患。看似所有的中方和日方的销售人员都知道这家公司是以商用照明市场为目标，通过向用户提供照明方案的方式来实现销售，抢占N公司的市场份额。但至于具体要怎么做才能实现这个目的，似乎没有人说得清楚。
从2004年10月到2005年1月，KOOP公司主要处于代理商招募和团队建设期。按照照明行业的传统做法，依靠P公司的行业声誉和日资的海外背景，通过展会招商、逐一拜访、加盟会议确认，在2005年2月前，北京、上海、广州、深圳等办事处均找到了1个以上的核心工程代理商，业务团队也依据代理商的位置，完成了组建工作。
在接下来的3个月里，事情的发展没有预计得那么顺利，由于招聘了大量N公司的原销售人员，整个业务拓展模式实际上是在N公司的原有模式上，插入了照明设计这个环节。3个月后，KOOP公司的业务人员发现：他们站在一个N公司已经搭好的舞台上，这个舞台的游戏规则都是N公司制订的。Koop公司要想在这样的舞台上有所收获，结果可想而知。
