他说干就干，很快也找到了投资，投资方在公司担任执行董事，张总任总经理。但在公司的实际运作中，两个人却常常发生分歧、摩擦，甚至冲突，张总也为无法说服投资方认同自己的经营战略而苦恼不堪。有时情绪来了，会拍案而起，也会摔门而去，执行董事则越来越质疑张总作为一把手的能力。
不久，公司董事会就把张总从总经理位置换了下来。
为了验证自己的领导力是否真的如投资方所说那么不合格，张总接受了情商测评。
虽然见过各式各样的测评结果，但我看到张总的测评结果（图2–7）时，还是吃了一惊：优势如峰，劣势如谷，优劣反差之大实属罕见。即便如此，他在五个维度上都是有突出项的，对于一般人还算瑕不掩瑜，但要胜任领导岗位，就很难说得过去了。
从这个结果中，就不难看出张总的自信：自视甚高，敢作敢为，勇往直前，不达目的誓不罢休。但同时，他在人际沟通和冲动控制上几乎为零的得分，也透露出他在人际沟通上存在着巨大缺陷。至于原因，张总自己承认是因为“从不把自己当作他们的同类”，跟他们沟通“费劲儿”、“没必要”、“不值”。
但这无疑极大地制约了他在领导力上的出色表现。张总自己对领导力的理解是：带领团队实现目标，而这是通过正确设定目标、组织结构和人员安未开发待改善有效出色安排等来达成的。我问他，如果他设定的目标其他人不同意，他该怎么办，张总回答说：“换人。”
而事实上，当把张总的情商测评结果放到情商领导力模型中作分析后，他的领导力缺陷就更加一目了然。
首先，他理解的领导力只局限在领导流程上，而忽略了领导组织和领导员工。尽管他的情商优势在管理流程上得到有效发挥，但他明显缺乏倾听和沟通技能，自然妨碍了他在组织内部加强人际关系和管理部下，以及建立工作联盟和伙伴关系的能力，这都无助于他获取资源和支持，实现自己的抱负。
其次，就领导力的行为表现来讲，脚踏实地、积极融入、行动力和坚忍不拔是四大支柱，而前两项都是张总的明显短板。尽管他有着出色的行动力和有效的坚韧性，但缺了两根支柱仍是无法支撑起一个成功的领导力。
提高情商，也不意味着要成为一个面面俱到的完人，而是要学会事半功倍地改善情商和扬长避短地发挥情商。首先真正了解自己，是这一切的前提，情商测评正是提供了这样一个照镜子的机会。
