创造奇迹并不需要花多少钱，还能带来免费的公关效果，让顾客记忆犹新。澳大利亚汽车和平板玻璃行业最重要的厂商O Brien 玻璃公司在20世纪80年代末发起了一场“关键时刻”运动。公司在整个澳大利亚范围内进行了巡回培训，在基层的工作人员之间引入“关键时刻”的概念，并让部门经理给员工作录像培训。同时，他们还举办了各种各样的竞赛，鼓励有创意的想法。一个独一无二的因素是，服务人员能够通过确认顾客的需求和实际销售出产品创造奇迹。服务人员用五颜六色的招贴贴在屋子的玻璃门上，免费检查窗户和玻璃墙壁是否安全。当他们发现一扇不是由安全玻璃制造的玻璃门时，他们就指出潜在的危险，并提供减价安装安全玻璃的服务。这种低价位为他们赢得了更多的业务。
这个项目进行得相当成功，因而使得公司销售额大增，随后的3年里，该公司还以其他形式重复了这项活动。“关键时刻”的主题现在已经成为O Brien玻璃公司企业文化中的一个重要部分，它帮助该公司成为玻璃行业里一个盈利持续增长的服务领袖。
O Brien玻璃公司和其他许多公司获得的巨大成功是因为他们从“关键时刻”的概念中吸取了一些重要的、符合逻辑的知识：
·创造奇迹最重要的机会是在顾客的期望较低的时候。同时，出现问题时，能够有效管理与顾客互动的过程对那些处理“关键时刻”的人来说是一个关键的技巧。
·绝大多数“关键时刻”并不在资深经理的控制之下。它们在多数情况下与一线的工人、接待员、会计和服务提供者有关。
·工人们在处理“关键时刻”时，需要拥有相应的技巧、态度、理解力和创造奇迹、避免失败的权力。
最后两条为向一线员工授权提供了强有力的根据。
第一条是推动斯堪的纳维亚航空公司“关键时刻”项目的主要动力。该公司研究如何做才能为顾客提供奇迹时，他们做了一件独一无二的事情 询问顾客都在乎些什么。通过这种方式，他们发现了很多情况。一个最有趣的情况是，顾客们普遍指出了有一个因素是最重要的，而这个因素在调查之前研究者们完全没有想到，而且以前成百上千个作顾客满意度调查的人也没有想到。顾客真正需要的是，在他们有麻烦的时候，有人能来帮助他们。更重要的是，当他们遇到问题时，他们只会和那些真正在乎他们的人说话。
这个道理很简单：当一个怒气冲冲的顾客站在你的面前时，你要表现得很在乎他的感受。即使还有两分钟飞机就要起飞，即使你真的无法提供帮助，即使你觉得发生的事情令你很难堪，即使你不喜欢顾客对你咆哮的样子，你也要表现出“很在乎他们的感受的样子”。
这种关切的态度可以从倾听并表示理解开始。这时你应冷静地告诉顾客，他找对了地方，也找对了人，你能够采取行动，帮他改变现在的情况。然后，询问顾客的具体情况，了解他希望你为他做些什么。最后，你要向顾客表现出你通过行动表达了对他的关切，最好是改变你正常的工作节奏去为他服务。你可以停下你手头的工作，去招呼并照应他。你越是积极行动，越是提供了你职责范围以外的服务，你就越能创造奇迹。
对顾客的责任感总是从关怀开始的 关怀顾客，而且要保证顾客理解你的关怀，让他意识到自己得到了希望和需要的结果。
服务的周期
“关键时刻”经常是连续出现的。事实上，当一个顾客与你打交道时，一系列的“关键时刻”就会连在一起。这种“关键时刻”的链条往往被定义为一次服务的周期，有着明确的起点和终点。当一个顾客来到你的组织面前与你交易的时候，它就开始了，而当顾客认为服务完成，它就结束了。例如，一个企业经理入住一家豪华酒店。门卫看见她行李包上的名称标签之后，会微笑着对她打招呼：“早上好，沃尔特斯女士。非常欢迎您的到来。”然后，门卫会带她去里面的接待台。这位经理办过入住手续后，跟着一个服务生来到她的房间，她掀开窗帘，做了一个深呼吸，开始欣赏面前的城市景色。
所有这些独立的时刻组成了服务的周期。但它们都只是一个更大的服务周期的一部分，这个更大的周期要到她结账离开酒店后才算完成。顾客对整个服务周期的印象会受其中任何一个“关键时刻”的影响。
与接待台的服务人员或者房间服务人员的不良照面，一台不能正常工作而又得不到修理的电视，都会给顾客的整个体验带来恶劣的印象。另一方面，如果整个体验是令人满意的，宾馆的每一个服务人员都创造出了“奇迹”，那么，整个服务的周期也会成为一个奇迹。
