互联网广告行业不能采用泰勒的“科学管理”方式。这个行业首先是有智力密集意味的，从业者多半有些精英意识，而且员工多是80 后、90 后，思想上更独立，追求平等，情感上更敏感，渴望被尊重，参与意识更强。在这样的情况下，造梦想、画饼、给发展空间、分槽喂马、加强沟通、强化情感维系，就变得更加重要。
其次是文化的问题。制度体系建立起来后，回过头来补企业文化的课，利用企业文化来弥补制度的不足，是“法治”阶段老板的必要选择。选择“公平公正、多劳多得、共赢”的价值观，就要在制定和执行制度上体现出来，不能一边要求多劳多得，一边却是“大锅饭”式的薪酬制度，情何以堪？
最后还是人的问题。管理层没有深刻理解本企业的价值观，不考虑本企业的实际发展需要，就迫不及待地套用标杆企业的管理办法和制度，结果上下割裂，变成两张皮。此时，老板如果没有恰当的管控手段，就会渐渐耳目闭塞，变成高高在上的孤家寡人。管理制度本身不是万恶之源，关键是怎么用。
陈征胜 成都极致机电有限公司董事长
最近在看一篇文章《绩效主义害了索尼》，是索尼的常务董事写的一篇反省文章。他亲历过井深大时期的索尼，以及1995 年实行绩效主义之后的索尼。当年的井深大追求创新，注重对年轻人的栽培。只要做好了工作，你出去打球，他也不在乎。员工感受到的是深深的活力，也有一种喜悦感和工作的幸福感。就是在最艰苦的年代，员工也愿意留下来，没有物质也激励了员工。而1995 年之后的索尼，工作成了一种痛苦。每天的工作就是为了完成指标，没有了创新，没有了精神，没有了灵魂。
我对这篇文章的结论相当认同，我的公司虽然小，但也走了跟索尼同样的弯路。我原来是个快乐的个体户。从来没有KPI （关键绩效指标），没有战略规划，员工也不多，但是，我与员工相处得很好。时隔五六年之后，我们还是像一个大家庭。
后来，我跟同学一起创业。他们在海尔、美的、上海电气等大的企业待过，熟悉现代企业制度。我们也由此进入了制度管理时代，开始模仿大公司的管理体系。小小的公司，就以事业部制的方式来管理。不能越权管理，总经理失去了一切权力。于是，企业的创新精神渐渐失去，责任感在消失，信任基础也在消失。
