需要任命某人负责培训工作时，要认真选择培训师，他应当在如何有效地开展培训方面受过培训和指导。以下是指导与训练中的注意事项：
·不要强迫新上任的经理进行不适合于他们的训练，务必找出适合他们的训练，并帮助他们找到方法，让训练发挥作用。
·不要建议他们做与他们价值观相背离的事情，价值观与个人的是非观紧紧相连，一定要帮助新经理理解他们自己的价值观如何帮助公司实现目标。
·不要总是自己在说，可以提很多引人思考、发人深省的问题。好的指导与训练，并不是意味着提出所有带答案的问题，它意味着提出好的问题。虽然征求别人的意见很有用，但是仅靠它们也不行。
·不要表现得知道一切。提问后保持沉默，见上一条的观点。
·不要对所有的错误都提出批评。对小的错误，可以给出警告，但警告之后还要进行交谈。如果你认为一个新提拔起来的员工犯了错误，你可以提“你还有别的选择吗”以及“你从中学到了什么”这样的问题，因为，这可以让一个新上任的经理去思考——而不是去回避口头的责难。
·不要让你的新任经理依靠你。新上任的经理主动作出好的决策，你要给予称赞和认可，以强化他们独立决策的能力。
·不要对新上任经理的项目承担责任。他们的工作责任，并不是你直接的工作责任，与其参与其中并帮他们解决问题，不如教他们如何更好地管理项目。
·不要告诉新上任经理你自己失败的地方。如果你发现了某位新上任的经理做了什么错事，那么你的指导时间应该花在你的新上任经理以及他的问题上，而不是你的问题上。谈话的主题应该一直围绕着新上任经理！
·你可以提一些问题，比如“这件事你有什么考虑”、“你认为最佳的行动方针是什么”、“是什么让你有了这个结论”、“可能导致的连锁反应有哪些”等问题，鼓励新经理进行思考。很明显，这些问题能够给他们忠告。但明智的做法是等到你的建议能够产生作用时，再询问你的经理是否需要你对某事件的看法。
·不要太过频繁地面谈。虽然不能让新上任的经理依赖你，但总是不露面，也是不明智的。关键在于找到一个平衡点，并提出适当的问题来帮助一个人思考。如果可能，最好对每次的面谈定个目的。就某个特定的话题计划一次交谈，可以让新上任的经理很看重与你的会谈。
当然，还可以讨论更多，但这只是一个良好的开端。正确地说，任何一个被赋予培训职责的人，都应该知道如何做一名优秀的培训师！
