还记得“干得好”的评价吗？新上任的管理者一直想知道，他们的所作所为是否如别人期望的那样。这就是为什么训练与指导在培训步骤中如此重要的原因。为维持事务的正常运转，对于新上任的经理来说，经验丰富的老经理与其进行日常交流是非常重要的，有时要每天都沟通，特别是刚开始的时候。对一个经验丰富的经理而言，这类的谈话，应该包括改进的建议以及一些新经理已经运作得不错的特定实例。谈话中如果过多地注重单方面而忽视另一方面会产生消极的后果：
·指导的谈话如果只给出改进的建议，会使新的管理者受到很大的打击，因为他们很想知道自己是否在某件事情上做得好。
·谈话若只是一味地表扬做得不错的部分，会使谈话变得毫无意义。
但这并不是说两个方面应该给予同样的关注，而是说两方面都有价值，每一方面都是必要的。
为什么说反馈谈话很重要呢？因为没有谈话，新上任的经理很容易渐渐滑入微观管理模式。想想发生在卡伦身上的事情。她在一家航空公司工作，之前在原来的技术岗位上一直很成功。就在被提拔到管理职位后不久，她参加了一个备受称赞的为期两周的管理培训。跟她在技术岗位上的出色表现一样，她在培训课程中表现得也很拔尖，并获得了培训师很高的评价。
不幸的是，返回到工作岗位没多久，卡伦就开始因为很小的问题肆意批评员工，对员工非常挑剔。她无法把真正的问题从琐事中分辨开来，而是把她的员工犯的小错全都详细地记录下来。她经常对员工心头的担忧毫不关心，也很少花时间开展员工培训、计划以及组织。她的大部分时间，都用来检查每个员工的工作，然后把不合格的事情打回去，让员工纠正。
在7个月的时间里，她的团队里有5人要求换岗，有2人在其他地方找到工作后就辞职了，留下来的员工都对她失去了尊敬。虽然抱怨控诉文件提交上去了，但是，人事部与卡伦的直接领导，都没有对卡伦作任何的询问、训练或指导。一年后，高级经理认为卡伦不能胜任工作，便解雇了她。
这个悲剧和阿特的悲剧一样，如果卡伦在进行了两周的培训后能够受到指导和训练，这个悲剧本来可以不发生。卡伦仅仅因为没有受到指导而给员工（及他们的家人）带来了焦虑，致使自己丢掉了工作，太可惜了。因此，我们可以明白，不加约束的微观管理所带来的连锁效应，其影响不仅深远广泛，而且代价高昂。
