在光谱一端的团队建设者，努力地培养团队成员。他们帮助团队成员进步或学会新的技能。他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团队的宏观蓝图装在心中（团队的使命、愿景、价值与战略），并确定努力的方向，思考如何帮助他们自己以及其他团队成员成长。
团队建设者就像优秀的工匠，会非常注重素质，因为他们知道，当他们退休或者离开团队的时候，依然留在团队里的其他成员是什么样子，就是他们自己的真实写照。
光谱的另一端是私利追逐者。他们也希望团队能够成功，但他们是“不论好坏，沉浮全靠自己”原则的忠实信奉者。在这一原则下，他们坚持认为，如果你掉进了池塘里，能不能爬出来，全在于你自己。
私利追逐者关注的主要是自己个人的目标，他们也许会比别人先达到自己的目标。他们也会盯着团队的蓝图（使命、愿景、价值与战略），但那只是为了确认他们下一步应该往哪里爬。私利追逐者秉持的态度是，如果你想得到什么，应该自己去解决。
两个经理的故事
当私利追逐者就职并管理团队时，团队的积极性就会降低。举个例子：加里是中西部生产厂家的一位负责生产的高级经理。在这个职位上，他一直运用着自己不变的工作风格——粗鲁、暴躁、威胁。他经常生气、不停地大声呵斥别人。甚至为了让手下的人成为他所要求的能干超人，他把他们都逼到死角。加里认为他的团队“跑得太慢”，只有通过“鞭打”才能获得期望的结果。这种想法帮助了加里——如他所愿，他得到了升迁。
然而，正如你猜想的那样，加里的管理风格，导致整个团队的工作效率提高了，但是这种效率的提高是由于心头的恐惧所驱使的，而不是发自内心的那种正能量所驱使的。并且，由于这种提高效率的动机无法持续，加里需要通过再度增强恐惧感及胁迫力度，来维持团队的工作业绩。
你可以想象最终的结果是什么。员工的工作动力全无，开始打电话请病假，整个团队怨声载道。但是，加里就像一个完全没有经验的木匠，认为对待没有成形的木头，最好的办法就是继续施工，继续将木头刨下去。因此，他继续加大威胁的力度，进一步逼迫他的团队。
毕竟，他不能就此放手。他相信，只要逼迫员工，就能提高他们的工作效能，能使他在企业里获得进一步的升迁。
杰夫是加里所在公司的另一位负责生产的高级经理，但他采用另一种不同的管理方法。杰夫非常善于倾听团队成员的想法，因此大家都很喜欢他。他总是征求团队成员的意见，并且反馈了很多信息，让团队成员了解当前的工作进展。杰夫还保证团队成员在他们感兴趣的领域以及关键岗位上能够获得交叉培训。
也许最重要的是，杰夫很公平。有人出错了，他从不袒护，而是机智地、有原则地予以纠正。犯了错误的员工从杰夫的办公室出来时，他们总觉得自己犯的错误很值，因为从中吸取了重要的教训，而且受到了杰夫的尊重。
很显然，涉及怎么对待、评价别人的时候， 加里是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。加里认为，他必须不断地“鞭笞”他人，以达到最终的目的，而杰夫知道，通过表扬、培训、指导，更容易实现目标。杰夫知道，当人们对自己的团队产生了归属感时，便会迸发出无限的正能量。
做私利追逐者的后果
让我们来看看另一位私利追逐者及她的行为产生的连锁反应。
玛莎是一家小报的总编辑，这家小报隶属于一家较大的媒体集团。玛莎直接管理的一位销售经理是我的客户，他跟我讲了下面这个故事：
在我们这一行当里，有三种类型的账户——本地的、地区的以及国际的。作为销售经理，我除了一些本地的业务外，还有地区的和国际的业务。每个月，地区及国际的总业务量在 1.5 万～3万美元之间，这其中的 10% ，是我的佣金。
我们公司被收购的时候，玛莎要我把地区及国际的账户改为公司的账户，也就是说，这些业务的进账由她处理，那么我的那部分佣金就没有了。她告诉我，作出这样的调整，是为了响应新老板提出的政策。
这个调整最直接的连锁反应就是，为了弥补进账收入，我不得不走上街头去搞销售，这样一来，我花在客户身上的时间就减少了。6个月后，我的团队举步维艰，业务量连续低于目标1万～ 1.5万美元，而玛莎的新老板认定，我作为一个销售经理，在销售上做得不够。于是，没有得到任何警告，我就被解雇了。
几个月后，我碰到一位以前的同事，并和他一块儿吃了午饭，从他的口里了解到的一切，让我备感震惊。
原来，公司被收购后，玛莎的主要目标就是保住自己的工作。她知道，只要她能够完成新老板要求的最低收入的任务，就能保住饭碗。而接管地区及国际业务的进账，她就不需要付给我佣金了，而那些节省下来的佣金，都会算作她的任务。这样一来，她的任务一下子提高了1500 到 3000 美元。
同时我还得知，玛莎用这些进账成立一个基金，用来填补亏空，保持每个月的赢利。如果我们某个月业绩比较好，她就把多出来的进账藏起来。如果某个月业绩看起来太少，她就拿出前面藏的进账来补上。很显然，新老板并没有仔细检查账目。他们唯一担心的是每个月的业绩额，而玛莎，总能保证完成基本任务。
很显然，她既不在意我，也不在意我的销售团队。一切都只为了保住她的工作。
