第五，身份和心态分析。刘汉元对质量要求如此苛严，还可以从他的个人心态方面作简单的分析。
其实想想逻辑也很简单，“要想公道，打个颠倒”，换位思考。刘汉元此时既是城里人人羡慕的大老板、企业主，同时也一直是奔波在乡下的农村人、养鱼户，至今他家在蟆颐堰里的几只网箱还一直养着鱼，只是后期更偏重于科研试验。如果将自己生产的有瑕疵的饲料卖给农村人，就是明知这饲料有问题，还要亲手卖给如同自己的父亲母亲一样的农民。心理上的阴影和疙瘩，无论如何让他迈不过去。
也许就是这种特殊的双重身份，和对农村人深厚的情感，让他容不下自己饲料质量的半点瑕疵。再努一把力，就能将瑕疵修正，就能让自己和整个公司坦坦荡荡、光明正大地面对每一个养殖户，这何乐而不为呢？“做饲料，你躲不开养殖户啊。”何况自己搞科研的身份，已经习惯了精求精，追求完美。
从理性角度看，只有追求完美，他才更有可能实现水产饲料行业第一的战略目标。
第六，名牌战略（市场营销）。通威的名牌战略目标很明确，就是最大可能地抢占全国水产饲料市场，做全国第一，与“正大”（正大集团）的禽饲料、“希望”（希望集团）的畜饲料形成三足鼎立的局面。
具体实施策略是：首先，重视广告宣传，将产品品牌和企业的整体形象推向社会公众。其次，实施“以销定产”和“以产定销”两种生产策略。“以销定产”即根据市场对产品的需求来决定研发和生产，相反的“以产定销”是以公司生产能力为依据，有计划有目的地开拓市场，宁愿发展速度稍慢一点，对市场做到“开拓一个，成功一个，巩固一个，保护一个”，
采取的是守势。后来通威产量足够大之后，扩张策略又灵活地变成了“吃一个，挟一个，看一个”，采取的是攻势。最后，通威建立了一个符合行业特点的销售渠道。主要采取“公司—总经销—分销商—用户”的大流通渠道模式。采取这样的销售模式，是因为中国农村市场广袤，小农经济极为分散，通威的产品必须广泛分布到数万个五六级乡村市场，才能把市场做深做透，但这样的市场厂家完全无力进行扁平化直销管理。所以通威的最优选择是依靠土生土长的当地经销商来做市场。
